WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 11 |

ГЛАВА 11. КЕЙСТЕСТ ѕ НОВАЯ МЕТОДИКА

ОЦЕНКИ И РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА УПРАВЛЕНЦЕВ

Ключевые понятия главы: метод кейсов, конкретные учебные ситуации, тестирование, прогностическая валидность, креативность управленца, «знаниевый» компонент компетенции, «опытный» компонент ком­петенции, трансформационное лидерство, кейстест, диагностическая функция кейстеста, развивающая функция кейстеста

Метод кейсов, или, как у нас пишут, конкретных учебных ситуаций, повсеместно завоевывает все большую популярность. Он использует­ся и при обучении менеджеров, и при их оценке, и при отборе кадров. Но, как показывает опыт, есть определенные трудности в распростра­нении этого, на первый взгляд, необычайно перспективного инструмен­та. Первая трудность связана с недостаточной операциональностью имеющихся в распоряжении кейсов. Пару лет назад Национальный Фонд подготовки управленческих кадров России выпустил объемный двух­томник кейсов «Российский менеджмент», базирующийся в основном на отечественном опыте. Казалось бы, бери и используй. Однако, не все так гладко. Анализ опубликованных кейсов показал, что в двухтомнике в основном представлены две крайности: это либо очень длинные, стра­ниц по 15ѕ20, изложения производственных ситуаций, изучение кото­рых требует не одного часа напряженной работы, либо короткие, на 1,5ѕ3 страницы учебные задачи для групповой работы, как правило, имеющие отдаленное сходство с реальностью. Кроме того, длинные кейсы имеют одно правильное решение. Соответственно, результат рабо­ты с длинным кейсом однозначен ѕ либо менеджер решает кейс правильно, либо ѕ нет, несмотря на несколько часов изучения. Нет промежуточного контроля и дифференцированной оценки сделанных логических шагов и проявленных умений. И поэтому трудно сказать, какова причина неверного решения.

В то же время психологи десятилетиями разрабатывали стандартные тесты для диагностики личностных черт и способностей, в которых достигли определенных успехов в объяснении причин неудачного результата испытуемого. Но практика показала, что прогностическая валидность тес­тов, т.е. уровень предсказания на основе теста успешной работы, невысока. И невысока изза слабой связи тестового материала с практичес­кими профессиональными задачами. К тому же учить менеджеров успеш­ному исполнению своей деятельности с помощью тестов невозможно.

Недостатки обоих подходов к оценке и обучению в настоящее время успешно преодолеваются в отечественной практике. Нам известны успешные разработки Центра «Гуманитарные технологии» при факульте­те психологии МГУ (руководитель проф. А.Г. Шмелев), компании SHL (директор Ю.Ю. Шипков), группы разработчиков под руководством проф. Н.И. Конюхова.

В данной главе мы предлагаем свой подход к перспективной задаче интеграции преимуществ кейса и теста. В результате нашей экспериментальной разработки можно говорить о новом классе психологодидакти­ческих инструментов, о «Кейстестах». Кейстест ѕ это методика оценки и развития потенциала профессионала, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность нашего подхода состоит в том, чтобы, вопервых, предложить испытуемым решать кейс структурированно, т.е. сначала выдвинуть гипотезы, объясняю­щие, почему ситуация развивается так, а не иначе, затем описать методы проверки своих гипотез и только после этого предлагать способы управ­ленческого воздействия на ситуацию и ее участников. Соответственно, мы предлагаем отделить друг от друга проявления разных компетенции уп­равленца: его креативные возможности, его методическую оснащенность и его опыт управленческих воздействий. Не исключено, что при таком ме­тодическом приеме окажется, что сходные общие результаты в решении кейса опираются на разные конфигурации компетенции менеджера. Одни более креативны, чем опытны; другие ѕ совершенно не креативны, но бла­годаря большому жизненному опыту с легкостью решают сложные психо­логические проблемы; третьи успешно справляются с кейстестом за счет отличной методической подготовки. Такой результат оценки намного бо­лее дифференцирован и точен. Он уже сам по себе мог бы использоваться как основа для кадрового решения. Усовершенствованные таким обра­зом кейсы получили бы определенные преимущества даже по сравнению с популярным ныне методом Центра оценки. Мы обладали бы более объек­тивными основаниями для принятия кадровых решений, чем нынешние методики, основанные на экспертной оценке. Таким образом, кейстест будет отличаться от обычных кейсов, вопервых, большей применимостью к ним критериев валидности и надежности, а вовторых, более глубокой дифференцируемостью осуществляемой оценки. В отличие от тестов кейсттест будет обладать высоким сходством с той деятельностью, на оценку которой он направлен, и дополнительной развивающей функцией. На пос­ледней стоит остановиться подробнее. Довольно мало тестов, которые пре­тендовали бы на развивающий эффект. Однако, в кейстесте он предус­мотрен, поскольку в процессе выполнения менеджер знакомится с более прогрессивной техникой анализа ситуации и принятия решения, а после индивидуального выполнения и его оценки может идти групповое обсуж­дение и принятие взвешенного группового решения. Каждый участник впра­ве обсудить свои предложения, самостоятельно сравнить итоговое груп­повое решение со своим первоначальным, осознать недостатки своей точки зрения. Иначе говоря, в итоговом варианте кейстест разворачи­вается сначала как индивидуальная, а затем групповая методика. Оценка может раздельно осуществляться по каждой из стадий работы с кейстестом.



Поскольку первый вариант кейстеста ориентирован на выявление креативности менеджеров как их важной черты, следует привлечь к рассмотрению некоторые модели креативности. В относительно новом исследовании, развивающем популярную концепцию транформационного лидерства (Burns, 1974; Tracey J.B.& Hinkin Т.Н., 1998; см. Главу 1) и базирующемся на факторном анализе, выявлено, что лидерство может быть оценено в пространстве трех факторов:

1. «Нетривиальность решений»;

2. «Забота» о последователях;

3.«Видение» будущего.

По крайней мере два из трех указанных факторов имеют непосредственное отношение к креативности. Именно поэтому нам представляет­ся чрезвычайно важным выделить эту составляющую из общего про­цесса принятия управленческого решения и разработать методику ее оценки, так сказать, в «чистом виде».

Методика разработки кейстеста Разработка проходила в два этапа с интервалом в год. Сначала исследовалась внутренняя структура кейстеста, особенности реше­ния кейсов группой испытуемых, выделение наиболее валидных пара­метров оценки. Через год удалось воспроизвести процедуру кейсте­ста на другой группе испытуемых с целью определения его надежности. Основная процедура оценки была едина и состояла в том, что испыту­емым предлагалось решать учебные случаи (кейсы) из практической деятельности (см. Приложения 1 и 2).

Первый этап разработки Методика состояла из пяти стадий.

На первой стадии его участники проходили подготовку к решению проблемы. Осуществлялись психологическая и коммуникативная подготовка участников, происходило формирование двух рабочих групп. Участники были обеспечены необходимой информацией, была разъяс­нена логика, процедуры и правила игрового цикла. Происходило зна­комство с инструментарием, предлагаемым для решения задач.

На второй стадии ѕ диагностической ѕ участники выявляли характе­ристики проблем, задач, ситуаций, представленных в кейсах, системати­зировали информацию о действующих лицах ситуаций. Происходил пер­вичный анализ поступков персонажей, как самих «ключевых фигур», так и непосредственного их окружения.

На третьей стадии ѕ стадии решения кейса ѕ участники осуществляли «прогнозирование» по отдельным аспектам случая с попытками обо­снования собственного мнения.

На четвертой стадии формировался так называемый «Полный сценарий» случая, когда отдельные проекты его участников сводились экспериментатором в общий для подведения предварительных итогов, выявления предпочтений и нахождения суммарных показателей. При этом отмечались необходимые планируемые изменения и инновации как при работе с анализом ситуации (проектный процесс), так и непосредственно во время принятия решений при ведении случая.

На пятой стадии анализировался общий ход игры с целью закрепления полученных положительных результатов и навыков для использо­вания их в повседневной практике управления.

Организаторы, разработчики и сами участники игрового цикла получали индивидуальную и групповую обратную связь. Формулирова­лись вновь выявленные проблемы и определялись роли всех участни­ков в их разрешении. Таким образом, игровой цикл был завершен.





Перед тем, как сосредоточить внимание непосредственно на эмпирической части нашего исследования, отметим ряд характерных черт игровых креативных упражнений, проводившихся непосредственно пе­ред работой с кейсом.

Вопервых, такие упражнения направлены на развитие воображения как главного компонента творческого мышления.

Вовторых, упражнения по развитию воображения выполняются по специально разработанным алгоритмам в соответствии с требования­ми системнофункционального подхода, что создает, помимо развива­ющего еще и обучающий эффект.

Втретьих, для таких упражнений характерно наличие системы проблемных ситуаций на выявление противоречий. Решение этих проблем осуществляется по алгоритму решения проблемных ситуаций. В результа­те подобных упражнений у слушателей формируются навыки творческо­го мышления, применимого во всех диапазонах, а креативность (способ­ность к творчеству) имеет общую основу независимо от сферы деятельности и, наработанная на одном материале, может быть перене­сена на другой материал, что особенно важно в профессиональной дея­тельности и в работе, для которой свойственен фрагментарноситуатив­ный характер.

Испытуемые В исследовании участвовали 23 слушателя факультета социального менеджмента и социальной работы Московской высшей школы соци­альных и экономических наук в возрасте от 23 до 35 лет. Все испытуемые имели высшее образование ѕ шестеро мужчин и семнадцать женщин.

Экспериментальный материал Теперь обратимся конкретно к кейсам, предложенным участникам эксперимента. В задачу испытуемых входило структурирование предполагаемой работы со случаем в определенной последовательности:

· знакомство с кейсом;

· выдвижение максимально возможного количества потенциальных гипотез относительно событий, изложенных в кейсе;

· предложение наибольшего количества потенциальных методов проверки выдвинутых гипотез;

· определение релевантных интервенций, путей вмешательства социального работника при решении проблемы, содержащейся в кейсе.

Первая процедура Первая процедура обследования проводилась в два периода: с 16 часов 00 минут до 16 часов 40 минут и с 16 часов 50 минут до 17 часов 30 минут. Всего в ней приняли участие 22 человека. Использовался Кейс 1. «Жильцов» (см. Приложение 1).

Испытуемые были разделены на 2 группы, контрольную и экспериментальную. В экспериментальной группе непосредственной ра­боте с первым случаем предшествовало проведение креативного упражнения «Деревья». Членам группы (10 человек) было предло­жено найти максимально возможное количество следствий ирреаль­ной гипотезы: «Если бы деревья на Земле были высотой в 3 километ­ра, то...». Участники эксперимента, образовав полукруг, приводили самые разнообразные последствия этого предположения. Упражне­ние проводилось в течение 10 минут.

Затем участники индивидуально ознакомились с кейсом и задани­ем, которое им необходимо было выполнить:

· перечислить как можно больше гипотез, объясняющих поведе­ние Михаила Семеновича Жильцова и его родственников;

· к каждой гипотезе предложить последовательность действий для ее проверки;

· перечислить меры, которые может предпринять семья совместно с социальными работниками для изменения ситуации.

Подлинная причина событий, описанных в кейсе, ѕ старческое слабоумие (сенильная деменция) М.С. Жильцова ѕ студентам не была сообщена.

В контрольной группе из 12 человек работа со случаем проходила аналогично, с той же последовательностью заданий, за исключением того факта, что перед непосредственным знакомством с кейсом прове­дение креативного упражнения отсутствовало.

Участники эксперимента выдвинули в общей сложности 31 различ­ную гипотезу, среди которых наиболее часто встречающимися предпо­ложениями причин ситуации, представленной в кейсе, были:

· «последствия профессиональной деятельности Жильцова» ѕ 9 человек;

· «психические нарушения» ѕ 8 человек; · «ощущение Жильцовым своей ненужности» ѕ 7 человек; · «кризис пожилого возраста» ѕ 7 человек; · «желание своим поведением вернуть в семью дочь» ѕ 7 человек;

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 11 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.