WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 9 |

ГЛАВА 9. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА ЧЕРЕЗ

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ:

ИСТОКИ, ТЕХНОЛОГИИ, МЕТОДЫ Ключевые понятия главы: организационное развитие, самодиагностика, недирективное консультирование, саморазвивающаяся организа­ция, процессное консультирование, «каскадное» обучение, резиденциальный семинар, позитивное консультирование.

Менеджер по персоналу ѕ агент изменений в организации Как правило, менеджеры по персоналу довольно охотно и много обучаются. Встречаясь с ними в качестве преподавателя на разных кур­сах, семинарах, обучающих программах (в т.ч. на программе «Управ­ление персоналом» МШСЭН при Академии народного хозяйства при Правительстве РФ), я обратила внимание, что многие из них обладают достаточно хорошей подготовкой и опытом работы.

Большинство слушателей длительных программ ориентированы не просто на обновление и систематизацию своих знаний, освоение новых приемов и методов работы с персоналом, но и овладение методиками проведения эффективных изменений в организациях.

Во время учебных занятий слушателям предлагается методика «Самодиагностика», входе которой они формулируют свою личную цель обучения как возможность повысить свой статус, изменить свою роль в орга­низации, построить карьеру в рамках данной организации или подобной.

На наш взгляд, такая возможность содержится в позиционирова­нии менеджера по персоналу как внутреннего консультанта. Иногда функция внутреннего консультанта вменяется в обязанность менед­жеру по персоналу, но значительно чаще она существует латентно и не артикулируется.

Вместе с тем, по роду своей деятельности HRменеджеры уже выполняют функцию недирективного консультирования (nondirective counseling), т.е. квалифицированного рассмотрения проблем сотрудника, поощрения его к анализу ситуации, принятия оптимального решения, оказания помощи в конфликтной ситуации, ведения переговоров с руководите­лем по вопросам персонала, консультирования руководителей, под­разделений и организации в целом, формирования штатного расписа­ния, должностных инструкций, вакансий, ротации кадров, соблюдения норм трудового законодательства.

Некоторые HRменеджеры понимают, что проблема того или иного подразделения и, как следствие, неудовлетворительная работа сотрудни­ков и высокая текучесть кадров ѕ не кадровая проблема, и что суще­ствует необходимость реорганизации деятельности этого подразделе­ния или даже всей организации.

Иногда, имея определенное положение и статус, HRменеджеры являются инициаторами изменений. Обычно в этих случаях они пригла­шают внешних консультантов и сотрудничают с ними или активируют процессы обучения персонала, привлекая консультантов на корпора­тивные семинары, с тем, чтобы не только получить некоторые знания, но и проанализировать ситуацию, разработать программу изменений по какимлибо аспектам развития организации.

Чтобы инициировать процесс изменения организации самостоятель­но менеджерам часто не хватает инструментария. Иногда они даже зна­ют, что нужно изменить, более или менее представляют себе желаемый результат, но возникают вопросы, как приступить к изменениям в орга­низации, с чего начать, какие для этого нужны ресурсы, как преодолеть сопротивление изменениям. Ответы на эти вопросы дает предлагаемая ниже технология развития организации.

Саморазвивающаяся организация Питер Сеньге ѕ один из представителей концепции «Learning Organization» ѕ отметил:

«Мы находимся в процессе фундаментального сдвига философии и практики менеджмента. Традиционная организация прошлого, ориентированного на ресурсы, стремительно уступает свои позиции нарождаю­щейся организации, в основе которой лежат знания» (цит. по Ф. Лютенс, Организационное поведение, 1999, с. 4).

Сегодня известно несколько переводов термина «Lerning organization» ѕ «научающаяся организация», «обучающаяся организа­ция», «самообучающаяся организация» и «саморазвивающаяся орга­низация». Не вдаваясь в терминологические сложности, мы в данной работе будем придерживаться термина «саморазвивающаяся органи­зация», так как современное понимания «LO» восходит к работам Кри­са Арджириса и его коллег, которые внесли фундаментальный вклад в разработку основных положений организационного развития (Organization Development). В этих работах «Learning organization» рас­сматривается как одна из наиболее эффективных технологий развития организации.



Они же ввели в оборот термин «action learning» по аналогии с термином «action research» (исследование действием), введенным Куртом Левиным и означавшем активное обучение, т.е. заложили некоторую процедуру этой технологии. На наш взгляд, каждая орга­низация и ее люди ѕ это самообучающаяся система. Сотрудники учатся друг у друга, у руководителей, у партнеров, конкурентов, овладевают профессиональными навыками в специальных учреж­дениях или приглашают специалистов для обучения сотрудников фирмы. Но это обучение ѕ только так называемая ординарная или «единичная петля обучения» (single ѕ looplearning), т.е. знания о том, как делать ту или иную работу, достигать тех или иных целей; но только «двойная петля обучения» (double ѕ looplearning) приводит к переоценке базовых ценностей, изменению корпоративной куль­туры для более эффективного управления будущими трансформа­циями (Д.В. Ньюстром, К. Дэвис, 2000).

Когда организация в ходе обучения ставит и решает задачи, и глав­ной задачей является активная и сплоченная реакция всего коллектива на вызовы быстро меняющейся внешней среды, тогда достигается мультипликационный эффект обучения.

Саморазвивающаяся организация концентрируется на адаптации миссии и стратегии организации к новым условиям, ориентируется на развитие личной эффективности сотрудников, на формирование системного видения и креативного мышления, выработку уникальных спо­собов и нестандартных решений практических задач организации, на тренинг совместного взаимодействия всех сотрудников.

Существует несколько способов воплощения идей саморазвиваю­щейся организации в жизнь.

Один из наиболее четко проработанных, имеющих более чем 50летнюю эффективную практику называется «Организационное развитие» (Organization Development) и «используется для описания комплексного подхода к планируемым изменениям и развитию орга­низации».

Организационное развитие как «современный подход к управлению изменениями и человеческими ресурсами» (Ф. Лютенс) Под организационным развитием (ОР) чаще понимается систематическое применение положений поведенческой науки на различных уров­нях организации (групповом, межгрупповом, организационном в це­лом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д.В. Ньюстром, К. Девис, 2000, с. 435).

В.В. Берк ѕ один из первых, кто еще в 1960 г. пытался теоретически обосновать существующую практику работы консультантов в органи­зации ѕ определяет эту предметную область как «процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении ме­тодик, теорий и результатов исследований наук о поведении».

До настоящего времени еще не появился устойчивый термин, определяющий эту предметную область деятельности. Трудно даже хроноло­гически установить дату «рождения». Некоторые считают, что началом развития ОР можно считать сороковые годы, когда Курт Левин с колле­гами, делая одно за другим теоретические открытия, тут же активно их применяли в организациях и на предприятиях. Другие относят истоки к началу XX века, когда успешно зарекомендовали себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», которые стали применять­ся для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Шестидесятые годы можно считать расцветом организационного раз­вития, когда в серии шести книг под общим названием «Организацион­ное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Одним из серьезных толчков к развитию практики вмешательств в организации послужили классические «Хоторнские исследования», которые, по мнению Э. Шайна (1990), «продемонстрировали, что наблюдаемые изменения были вызваны присутствием исследователей в большей степени, чем любыми другими изменениями».

Френч и Белл, которые провели большую исследовательскую работу, считают, что одним из важнейших источников ОР являются тренинги, и прежде всего тренинги сензитивности. Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, развитых в антропологии Чаппелом (1940), в социологии Бейазом (1950; 1970) и Чартером (1951), эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, груп­повой динамики, особенно национальных тренинговых лабораторий (Мичиганского университета, Тавистокской школы) со строгим регла­ментом поведения фасилитатора и группы вошли в практику ОР.





Еще одним важным корнем является изучение групповых (формальных и неформальных) отношений и межгрупповых процессов в промыш­ленных организациях. Эти исследования были начаты школой Мейо и Ретлисбергера и продолжены целой плеядой исследователей.

Третьим важнейшим положением в ОР является понимание того, что «группа является фокусом изменений». Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в ОР и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину (1947; 1951), поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения (поля сил, поля групповой динамики). Поле и человек оказыва­ют при этом воздействие друг на друга. Определяющим является восприя­тие среды, а не сама реальность. Примером силы может выступить некото­рое лицо или группа, которая воспринимается как способная влиять на человека, или обстоятельства, не позволяющие воспроизводить нежелательное поведение. При этом Левин различал силы, действующие снаружи и собственные силы. Он сделал важнейший вывод, существенно повлияв­ший на всю концепцию ОР, о том, что участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими.

Другое различение, проведенное Левиным, это выделение движу­щих и сдерживающих сил, которые стремятся к квазистационарному равновесию. Наилучшим решением, по Левину, является уменьшение интенсивности сдерживающих сил. При этом «до тех пор, пока груп­повые стандарты не будут изменены, индивид тем сильнее будет со­противляться изменению, чем сильнее ему придется отклониться от этих стандартов. Если групповой стандарт (норма) сам будет изме­нен, изменение, основанное на отношении индивида к групповому стандарту, будет устранено» (К. Левин, 1958, с. 210). Теория К. Леви­на позволяет рассматривать организацию как:

· Совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения;

· Образ осуществления власти / подчинения;

· Процесс принятия решений / вовлеченности.

Следующим революционным вкладом К. Левина является модель «исследования действием». Френч и Белл считают, что Курт Левин обобщил опыт Джона Коэлара. По другим источникам, его подход появился еще раньше. Джон Коэлар, уполномоченный по взаимоотношениям с Инди­ей, активно занимался проведением изменений в этнических отноше­ниях и выдвинул лозунг «исследование действием». Традиционно счита­лось, что сначала исследования, а потом действия. К. Левин заявил, что «...нет действий без исследований и нет исследований без действий» (1946). «Action Research» разные авторы называют методом, спосо­бом, концепцией и методикой. Исследование действием является одно­временно, по нашему мнению, и концепцией, и технологией. Его суть сво­дится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изу­чения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптими­зации всех процессов и отношений.

Вместе со своими студентами К. Левин осуществил много проектов вмешательств в организации. Под его руководством Джон Френч, который был студентом Левина, вместе с Лестером Кочем провели исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике. Описанное иссле­дование много раз изучалось в качестве классического примера ме­тода исследования действием. Оно же создало теоретическую «почву» для принципов так называемого партисипативного управления.

В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем (1969), Фроменом, Кевенах, Сашкин (1976), Э. Шайном (1980; 1990; 1991) и представляет собой достаточно строгую технологию.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 9 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.