WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 14 |

РАЗДЕЛ 1. КОНСАЛТИНГ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 СОЗДАНИЕ УСЛОВИЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ МАЛОГО БИЗНЕСА

В.Ш. Каганов,

ректор Академии менеджмента и рынка, канд. экон. наук

Чаще всего, говоря о малом бизнесе, вспоминают о его социальной роли о создании рабочих мест, увеличении доходов населения. И это правильно. Иногда подчеркивают, что в мировой практике именно в малом бизнесе реализуется большинство инноваций. Это тоже правильно.

У малого бизнеса есть три задачи, которые дополняют одна другую, но способы их решения могут быть разными.

Первая задача экономикополитическая: создание среднего класса. Средний класс это не только стабильность общества, но и уверенные в себе люди, которые видят перспективу собственного развития в основном в своей стране, а значит, готовы работать на нее. Средний класс – это и платежеспособный спрос. Представители среднего класса хотят хорошо жить иметь комфортабельное жилье, добротные, но по разумной цене вещи (скорее, отечественного производства), поэтому им предпочтительнее договорится друг с другом, чем Средний класс нужен и крупному бизнесу, связывающему свою перспективу с Россией, и малоимущим гражданам, которым нужны рабочие места. Однако эти понятные и общепризнанные истины сами по себе не реализуются.

Вторая задача социальная: рабочие места, «школа» выживания и «школа» капитализма для населения.

Эти задачи решает бизнес, который можно было бы назвать мелким, небольшие торговые предприятия, предприниматели без образования юридического лица. Трудно ожидать от этих предприятий высокой эффективности или особой культуры производства. Они производят то, что нужно на данной территории, осуществляя самозанятость. При этом им требуется минимальная государственная помощь – сдерживать чиновников, чтобы сильно не давили, устанавливать понятные и разумные налоги, обеспечивать необходимой информацией, создавать микрофинансовые институты для предоставления оборотного капитала и надежные банки – для поддержки развития.

Однако самой важной является третья задача – использование потенциала малого бизнеса как экономического инструмента. Прежде всего, это потенциал малых инновационных предприятий. Речь идет не только о выпуске наукоемкой продукции с использованием высоких технологий: порой достаточно применения и средних технологий, но продукция должна быть конкурентоспособной – и по цене, и по качеству.

Сегодня не все ясно понимают, что время крупных производственных структур в нашей стране уходит. Уходит, потому что растут требования потребителя не только к качеству, но и к уникальности продукта. Потребитель не хочет носить то, что все носят, ездить на том, на чем все ездят. И уже одно это способствует развитию гибких производств, а значит и гибких структур, которыми могут быть только малые структуры. Понятно, что финансы, собственность наоборот стремятся к укрупнению. Но одно не противоречит другому.

Малый бизнес будет лучше развиваться при условии взаимовыгодного сотрудничества с крупным бизнесом, а крупный бизнес окажется более эффективным в сочетании с малыми формами. Конечно, сегодняшняя российская действительность еще далека от этой мировой тенденции в сотрудничестве малого и крупного бизнеса, но так будет и в нашей стране, если мы не возведем снова «железную стену».

В этой связи развитие малых форм производственного бизнеса – важнейшая государственная задача. Но сегодня ее никто не решает. Правда, о коммерциализации технологий мы уже говорим. Но коммерциализация и развитие малого производственного бизнеса это разные задачи, хотя зачастую и взаимосвязанные.

При поддержке инновационного бизнеса нужно решать задачи несколько иначе, чем при развитии социально ориентированного малого предпринимательства. Прежде всего, потребуются специальная и интенсивная подготовка кадров, а также доступ к средствам производства – производственные площади, оборудование, инженерную инфраструктуру.

В этой ситуации не обойтись без бизнесинкубаторов – организаций, развивающих предпринимательство путем создания условий, оказания комплекса услуг и предоставления ресурсов для ускорения роста предприятий на ранней инкубационной стадии их развития. Как правило, это специально создаваемые структуры для поддержки предпринимателей и малых предприятий на начальном этапе их деятельности.



Международная практика показала, что бизнесинкубаторы являются одной из наиболее эффективных форм поддержки малого бизнеса: выживаемость предприятий, прошедших в них период становления, превышает 80%. Исследования показали, что на $1, инвестированный в их создание, экономика получает от поддержанных малых предприятий $ 56 в виде налогов в региональный и федеральный бюджеты.

Бизнесинкубаторы создаются для поддержки отобранных на определенных (как правило, конкурсных) условиях малых предприятий путем предоставления им оборудованных площадей под офисы и производства, информационной и консалтинговой поддержки по всем аспектам предпринимательства, доступа к сети реализации продукции, а также предоставления широкого спектра других сервисных услуг.

Они способствуют решению таких задач, как оздоровление экономической активности регионов, развитие внутренних рынков, диверсификация экономики регионов, обеспечивают рост числа малых предприятий, повышение их жизнеспособности, наиболее полное использование ресурсов регионов, повышение инновационной активности бизнеса в целом, внедрение новых технологий и “ноухау”, создание и укрепление связей между малым бизнесом и другими секторами экономики, а также межрегиональных и международных связей, рост занятости и уровня жизни населения и пр.

Всего бизнесинкубаторов в мире – 3000 (В США – 1000, В Тайпее – 65). В настоящее время в России функционирует более 60 бизнесинкубаторов. В среднем каждый из них оказывает поддержку 1520 предприятиям при средней численности работающих в них 712 человек. Бизнесинкубаторы, как правило, представляют собой некоммерческие организации, специализирующиеся на поддержке малого бизнеса. В настоящее время возрос интерес регионов к созданию бизнесинкубаторов как структур, позволяющих эффективно решать проблемы в сфере малого предпринимательства. Только в последние месяцы начали действовать новые бизнесинкубаторы с участием мэрии в Нижнем Новгороде, Калининграде, Твери. Активно ведется работа в Самарской, Ульяновской, Московской, Ленинградской, Смоленской, Тамбовской областях, ХантыМансийском автономном округе.

Бизнесинкубатор как экономическую модель отличает гибкость его структуры, которая позволяет ему в различных внешних условиях решать самые разнообразные задачи экономического развития. Бизнесинкубаторы показали себя как эффективное средство развития малых предприятий в небольших городах, в разных отраслях промышленности, при создании новых рабочих мест на периферии, в реализации инновационного предпринимательства.

Вместе с тем, развитие бизнесинкубаторов сдерживается рядом факторов. Среди них: отсутствие статуса бизнесинкубатора как структуры, оказывающей поддержку другим предприятиям, и, как следствие, отсутствие льгот и преференций, необходимых помещений, финансовой поддержки на старте, недостаток опыта и квалификации представителей региональных и муниципальных структур, способных создать и поддержать деятельность бизнесинкубаторов.

К настоящему времени во многих регионах еще не созданы условия для ускоренного развития малого предпринимательства – самого динамичного сектора экономики. Очень остро стоит вопрос трудоустройства и организации рабочих мест для военнослужащих, увольняемых в запас, для жителей угольных регионов и городов с градообразующими предприятиями. Организация бизнесинкубаторов на имеющихся в регионах площадях и подготовка местных кадров позволит при минимуме капитальных вложений активизировать развитие экономики, обеспечить его социальную стабильность, укрепить рыночную инфраструктуру.

Основными направлениями развития бизнесинкубирования являются:

научнометодическое и кадровое обеспечение;

создание сети бизнесинкубаторов в регионах;

создание специализированных бизнесинкубаторов;

информационное и консалтинговые обеспечение;

финансовокредитное обеспечение.

В широком смысле бизнесинкубирующими могут являться следующие организации:

агентства поддержки малого предпринимательства;

учебноделовые центры;

микрофинасовые организации;

кредитные союзы;

компании, создающие сети;

компании, применяющие аутсорсинг и субконтрактинг в производственном процессе.

Также для поддержки инновационного бизнеса не обойтись без специализированных структур сервисного обслуживания – центров передачи технологий, консалтинговых фирм, маркетинговых центров, центров субконтрактации. Нужна поддержка при выводе продукции на внешний рынок. Наконец, нужны фонды венчурного финансирования.





Создание условий для развития малых предприятий в настоящее время это очень сложная и вряд ли посильная для государства задача, если оно будет действовать в одиночку. Решить эту задачу можно только в содружестве с крупным бизнесом. Лишь тогда можно будет достичь серьезного сдвига в развитии как малого, так и крупного бизнеса.

1.2. ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ А.С. Аралов, консультант НСБИ проекта “Консультант для малого бизнеса Сибири”, П.Ю. Семенов, консультант НСБИ проекта “Консультант для малого бизнеса Сибири” СИСТЕМНЫЕ РЕШЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ МАЛЫМ И СРЕДНИМ БИЗНЕСОМ Эволюция управленческих систем. При переходе к рыночным условиям резко усилилась нестабильность предприятий малого и среднего бизнеса, которая проявляется в нестабильности конкурентной позиции, финансовых потоков, внутренней структуры фирмы и т.д. В связи с этим управленческая практика постепенно выработала ряд методов организации деятельности фирмы в новых условиях. Чем сложнее и неожиданнее оказывается будущее, тем, соответственно, более сложными становятся системы управления, причем каждая последующая дополняет предыдущую.

Можно выделить четыре этапа в развитии систем управления малым и средним бизнесом.

1. Управление на основе контроля исполнения. Темп изменений медленный, будущее повторяет прошлого. Рабочие задания формулируются на основе справочников и должностных инструкций. Руководитель следит за исполнением стандартизованных функций всеми подразделениями и работниками фирмы и осуществляет финансовый контроль.

2. Управление на основе экстраполяции. Темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказать на основе перенесения на него прошлого опыта. Основные инструменты управления составление текущих бюджетов и бюджетов капиталовложений, целевое управление и долгосрочное планирование.

3. Управление на основе предвидения изменений. С появлением неожиданных явлений темп изменений ускорился, однако можно вовремя предусмотреть будущие тенденции. Прогнозируются только проблемы и новые возможности. Основные инструменты управления стратегическое управление по периодам и выбор стратегических позиций.

4. Управление на основе гибких экстренных решений. Важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно предусмотреть. Постоянно происходят новые события. Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы. Управление осуществляется на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам, в условиях неожиданных событий.

Первые три стратегии можно назвать управлением на основе долгосрочного планирования, четвертая стратегия управление на основе стратегического планирования. Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем продолжения исторически сложившихся тенденций роста фирмы. Высшее руководство фирмы, исходя из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся в сравнении с прошлым, и ставит перед подчиненными задачу достижения более высоких показателей. Типичный результат такой практики постановка оптимистических целей, с которыми не согласуются реальные итоги.

Всякая фирма как сложная система проходит в своем развитии определенные этапы рождение, подъем, кризис, инерция, упадок. Поэтому понятие все более возрастающего вертикального подъема благосостояния фирмы не соответствует действительности, и имеет право на существование на ограниченном отрезке времени существования фирмы.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. При стратегическом планировании фирма проходит последовательно несколько шагов.

1. Анализ перспектив фирмы. Выясняются тенденции, опасности и шансы, отдельные “чрезвычайные ситуации”, которые способны резко изменить сложившуюся ситуацию.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 14 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.