WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 40 |

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

серия основана в 1996 г.

Л.В. КАРТАШОВА Т.В. НИКОНОВА Т.О. СОЛОМАНИДИНА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ УЧЕБНИК Рекомендовано Министерством общего и профессионального образования Российской Федерации в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям Москва ИНФРАМ 2001 УДК (075.8) 331.1 ББК 65.050.2 К27 Авторы: канд. эконом, наук Л.В. Карташова (гл. I, гл. III, гл. IV, § 2);

канд. физ.мат. наук Т.В. Никонова (гл. II, § 1, 2, 3, гл. IV, § 1);

канд. эконом, наук Т.О. Соломанидина (гл. II, § 4, 5) Рецензенты: др эконом, наук Р.П. Колосова;

канд. лед. наук Т.П. Данилова Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О.

Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРАМ, 2001. — 220 с. — (Серия «Высшее образование»).

ISBN В современных условиях искусство управления людьми становится ре­шающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в дан­ном учебнике проблемы личности, группы и организации рассматриваются в тесной взаимосвязи друг с другом и вопросами повышения эффектив­ности производства, укрепления дисциплины и сокращения текучести кад­ров. Центральное место в данном издании занимают такие важные прак­тические вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и груп­повое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями и развитием организации.

Учебник предназначен для студентов, аспирантов и преподавателей как государственных, так и негосударственных вузов.

ББК 65.050. ISBN 5160001867 У Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О., СОДЕРЖАНИЕ Глава I ВВЕДЕНИЕ В «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ» § 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»? 1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕР А 1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА 1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ 1.4. ПОВЕДЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПОКАЗАТЕЛИ ЕЕ РАБОТЫ § 2. «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ» С УЧЕТОМ МЕЖНАЦИОНАЛЬНОГО АСПЕКТА Глава II ЛИЧНОСТЬ § 1. ОСНОВЫ ТЕОРИИ ЛИЧНОСТИ 1.1. СОЗРЕВАНИЕ ОРГАНИЗМА 1.2. НАУЧЕНИЕ 1.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ 1.4. СОСТАВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛИЧНОСТИ 1.5. ТИПОЛОГИИ ЛИЧНОСТЕЙ 1.6. ПОВЕДЕНИЕ ЧЕЛОВЕКА. САМОРЕГУЛЯЦИЯ В ЧЕЛОВЕЧЕСКОМ ОРГАНИЗМЕ ОЩУЩЕНИЕ 1.7. ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ 1.8. СИТУАЦИИ ФРУСТРАЦИИ И ПСИХОСОМАТИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ 1.9. ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ РЕАКЦИИ НА ФРУСТРАЦИЮ § 2. СОЦИАЛЬНОДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ, СПОСОБНОСТИ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РАБОТНИКОВ 2.1. БИОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ 2.2. СПОСОБНОСТИ 2.3. ЛИЧНОСТЬ 2.4. НАУЧЕНИЕ § 3. ЦЕННОСТИ. РАСПОЛОЖЕНИЯ. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ 3.1. ЦЕННОСТИ 3.2. РАСПОЛОЖЕНИЯ 3.3. УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ § 4. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ § 5. МОТИВАЦИЯ ОТ ТЕОРИИ К ПРАКТИКЕ Глава III ГРУППА § 1. ФОРМИРОВАНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА § 2. ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ § 3. КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ Глава IV ОРГАНИЗАЦИЯ § 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1.1. НЕСКОЛЬКО ПРИМЕРОВ ВМЕСТО ВСТУПЛЕНИЯ 1.2. ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? 1.3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ 1.4. КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? 1.5. ИМЕЕТ ЛИ ОРГАНИЗАЦИЯ ЕДИНУЮ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? 1.6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ 1.7. КАК ФОРМИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? 1.8. КАК ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? 1.9. КАК СОТРУДНИКИ ПОЗНАЮТ ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? 1.10. КАК СОЗДАЕТСЯ ИМИДЖ ФИРМЫ? 1.11. КАК НАЗВАТЬ ФИРМУ? 1.12. КАК ДОЛЖЕН ВЫГЛЯДЕТЬ ОФИС ФИРМЫ? 1.13. КАКОВЫ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ? § 2. СТРЕСС Глава I ВВЕДЕНИЕ В «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ» Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает сле­дующие основные компоненты:

индивида;

группу;

организацию.

Центральное место при изучении настоящей дисциплины зани­мают такие вопросы, как способности и личностные качества работ­ников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, вза­имодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации и ее развитием.

Отличительной особенностью данного предмета является меж­дисциплинарный подход к его изучению.

«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная си­стема, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.

Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Орга­низационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для при­нятия управленческих решений в области управления персоналом.

§ 1. ПОЧЕМУ СЛЕДУЕТ ИЗУЧАТЬ «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»? Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «Организационное поведение» образует социальнопси­хологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому уместно еще раз обратиться к определению, того кто такой менеджер, и к следующим характеристикам:

функции менеджера;

роль менеджера;

мастерство менеджера. Менеджеры это люди, которые достигают цели, стоящей перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают ре­шения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих организациях). Под организацией при этом принято понимать координируемый союз двух и более людей, которые функционируют на относительно постоянной основе для достижения общих целей. Организациями являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, больницы и церкви.

1.1. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕР А В начале XX в. французский промышленник Г. Файол пи­сал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

планирование;

организация работы;

руководство;

контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, ктото должен определить эти цели и сред­ства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организа­ции и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направлен­ные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это. предполагает оп­ределение того, на каком уровне принимаются решения, кому сле­дует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая склады­вается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм И&, взаимодействия и обще­ния, а также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осу­ществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за дея­тельностью организации. После того как цели поставлены, планы их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений в процессе ра­боты. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоян­ный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают суще­ственные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вер­нуть организацию на, первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).

1.2. РОЛИ МЕНЕДЖЕРА В конце 60х гг. Г. Минтцберг, основываясь на тщательном обследовании работы менеджеров, пришел к заключению, что ме­неджеры выполняют ряд тесно взаимосвязанных ролей. Условно они были разделены на три группы.

Первую группу образуют роли, связанные с осуществлением меж­личностных отношений и взаимодействием работников в организа­ции (мотивация, координация деятельности подчиненных, делеги­рование полномочий, формальное представительство: принятие уча­стия в церемониях, награждениях и т.п.).

Во вторую группу выделена информационная роль, которая вклю­чает сбор, обработку и передачу необходимой информации. Напри­мер, прочитав в журнале о планируемых изменениях в конкуриру­ющей фирме, менеджер доводит эту информацию (если она пока­жется ему важной) до высшего руководства, организует ее обсуж­дение с подчиненными, продумывает дополнительные меры по по­вышению конкурентоспособности продукции своей фирмы.

Третью группу образуют роли, непосредственно связанные с при­нятием управленческих решений. Как правило, менеджеры являются инициаторами новых проектов и решений, несут ответственность за корректировку решений в случае непредвиденных изменений или возникновения кризисных ситуаций, за использование ресурсов, а также участвуют в переговорах и несут ответственность за принима­емые решения и их выполнение.

1.3. МАСТЕРСТВО УПРАВЛЕНИЯ Для характеристики работы менеджеров целесообразно рас­смотреть, какими профессиональными качествами они должны об­ладать, чтобы успешно выполнять свои должностные обязанности. Р. Катц выделяет три вида этих профессиональных качеств:

техническое мастерство (наличие и способность применять кон­кретные знания и навыки работы, например, в области бухгал­терского учета, финансов, использования оборудования и т.п.);

мастерство общения (умение работать с другими людьми, по­нимать и мотивировать их, разрешать конфликты);

концептуальное мастерство (умение анализировать сложные ситуации, определять проблемы, а также альтернативные подходы к их решению и выбирать среди них наиболее оптимальные). Таким образом, анализ функций, выполняемых менеджерами, их роли в организации и мастерства, необходимого для того, чтобы успешно выполнять эту работу, показывает, насколько важно для менеджера уметь непосредственно работать с людьми, определять причины их поступков, прогнозировать их поведение в будущем и его социальноэкономические последствия.

В связи с этим представляют интерес результаты обследования, проведенного Ф. Лузенсом и его коллегами. Они обследовали 450 менеджеров и пришли к заключению о том, что их работу можно свес­ти к следующим видам управленческой деятельности. 1. Традиционный менеджмент (принятие решений, планирование, контроль). 2. Взаимодействие (обмен информацией, документооборот, групповое принятие решений). 3. Управление человеческими ресурсами (мотивация, подбор пер­сонала, обучение, обеспечение дисциплины, управление конфликтами и т.п.).

4. Установление внешних связей (различные формы общения с партнерами, поставщиками, клиентами; переговоры, усилия по созданию и поддержанию имиджа организации в глазах общественности).

Результаты проведенного обследования представлены в таблице.

Таблица Затраты времени на различные виды управленческой деятельности (в %) Деятельность Менеджер в среднем «Эффективный» менеджер Традиционный менеджмент Взаимодействие с работниками Управление человеческими ресурсами Установление внешних связей Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 20% — непосредственно на управление человеческими ресурсами и 19% — на поддержание рабочих контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается наилучших количественных и качественных показате­лей работы своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на традиционные функции управления 19% своего рабочего времени, 44% — на взаимодействие с работниками внутри организации, 26% времени он уделяет управлению человечески­ми ресурсами и 11% — поддержанию рабочих контактов за пре­делами организации. Таким образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу своего времени (более 70%) тратят на взаимо­действие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и развитие.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 40 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.