WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 |

Чичмели И.В.Игры для менеджеров любого возраста

1. ИГРА В МЕНЕДЖЕРА

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительности. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознанны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных программах, однако обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

Ожидания менеджеров – это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.

МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.

РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня менеджера посвящена взаимодействию с другими людьми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.

МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.

РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как “перепрыгиванием” от вопроса к вопросу и от человека к человеку.

МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менеджером, ясны и последовательны.

РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.

МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оценить все факторы.

РЕАЛЬНОСТЬ: Решения — продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон.

МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые подразделяются на “вехи” (промежуточные цели) и “отправные точки”.

РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей “чистого” завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать “на ногах” — заключать спонтанные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.

Правила игры в менеджера заключаются в том, что:

1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;

2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят большую часть своего времени на “побочные” отношения, имея дело с людьми и отделами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;

3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;

4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неизбежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоянно незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отличаться от сегодняшней.

2. ИГРА В БИЗНЕС Правила игры: Эта игра заключается в овладении “тайной”, заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.



Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.

Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Иными словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.

Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.

Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков — для каждого нужна своя стратегия.

Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.

Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разработать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработки данных.

Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.

Оперативное управление — это исполнение повседневных дел, функциональный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.

Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль — на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финансовой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.

Секрет пятый: создание эффективного контроля.

Это необходимо для получения нужной информации по управлению в качестве базы краткосрочного планирования, внесения корректировок в эти планы, пересмотра целей и выяснения изменений в производительности. Когда работники должны регулярно отчитываться посредством представления текущей отчетности, они неизбежно улучшают свое рабочее поведение и результаты или же покидают компанию.

3. ИГРА В УСПЕХ Правила игры: Для того чтобы добиться успеха в работе (и не только), необходимо усвоить и применять девять несложных и логичных правил.

Откройте шире уши, чтобы уловить идеи, витающие в воздухе вокруг вас. Искренне и внимательно прислушивайтесь и присматривайтесь к людям. Избегайте людей, отвергающих новые идеи.

Избегайте мании детализации! Постарайтесь отделить сущность от деталей. Детали становятся важны только после проверки жизнеспособности сути идеи. Проверка заключается в том, удастся ли вам изложить все достоинства, недостатки, перспективы и затраты на реализацию вашей идеи на одной странице. Если нет — лучше с ней не возиться.

Пусть другие люди помогают вам. Развивайте делегирование обязанностей и прав. Вначале это займет гораздо больше времени, чем если бы вы делали все сами, но затем ваши понастоящему хорошие работники останутся с вами и больше будут заинтересованы в своей работе, будут видеть, что вы их уважаете и доверяете им. Сделайте делегирование возможностью, а не ярмом.

Лояльность. В большом или малом бизнесе послушание и постоянная лояльность по отношению к вышестоящим — лучшая ставка в игре. Будьте внимательны к возможностям, которые помогут вашему шефу. Помните, при продвижении по служебной лестнице человек всегда ищет тех, на кого можно положиться, т.е. “взять с собой”. Лояльность часто ценится гораздо больше профессиональной компетенции. Компетентность ценится очень высоко, лояльность — бесценна.

Спрашивайте совета. Люди, по самой своей натуре, любят помогать в решении “чужих” проблем. Спросите у коголибо совета, и вы узнаете о нем гораздо больше, чем когдалибо раньше. Совет, также как и решение, откроет вам золотую жилу идей.





Покажите пример — упорно работайте. Покажите, что вы не боитесь тяжелой работы. Ведите своих помощников к возможностям личным примером, и они понесут вас вперед на своих плечах.

Старайтесь изо всех сил. Секрет получения удовольствия и радости от своей работы — в развитии страсти делать все превосходно просто ради того, чтобы максимально реализовать свои способности. Достижение совершенства дает чувство удовлетворения, которое не могут дать ни деньги, ни власть, ни должность. Сделайте стремление к достижению совершенства образом жизни.

Стремитесь к своей цели. Ничто не создает таких благоприятных возможностей, как доказательство того, что невозможное может быть реализовано, часто с невероятной простотой и легкостью. Неприятность — это благоприятная возможность “в рабочей одежде”. Организуйте свою энергию сообразно своим естественным интересам и упорству, и вы сделаете больше, гораздо больше и намного лучше.

Откажитесь от ложной безопасности. Будьте мужественны, чтобы рискнуть своим будущим, когда ваши шансы для выигрыша — наилучшие. Берите на себя тяжелую работу, работу, которую другие не хотят делать, не делают или не могут сделать. Действие — основа для достижений. Достижение — единственная безопасность.

4. ИГРА В ЛИДЕРА Правила игры: Обычно в провале бизнеса обвиняют всю экономику в целом. Но в восьми из десяти случаев обвинять надо “плохой” менеджмент. Поворот от “плохого” менеджмента к “хорошему” означает либо смену тех, кто осуществляет управление, либо менеджеров, меняющих свои подходы к управлению.

Лидерство — первый и наиболее важный фактор, который должен приниматься во внимание при выборе нового “архитектора” руководящей стратегии. Этим “архитектором” должен, неизменно, быть личностный лидер, ктото, отличающийся от всех остальных людей в организации. Его личностные черты должны вселять уверенность в конечном выживании и возобновлении деятельности переживающей трудности фирмы. Он должен быть самоуверенным, целостным в стиле действий, определенным в своем стремлении к целям и достаточно гибким, чтобы изменять свой стиль в зависимости от обстоятельств. Удачливый лидер интуитивно чувствует, какие задачи имеют наивысший приоритет. Он способен взять инициативу в свои руки и посвятить громадную энергию тому, чтобы привести организацию и себя к достижению (выполнению) этих приоритетов.

Основные черты характера, которые обычно проявляются в удачливых лидерах:

предпринимательский инстинкт наряду с профессиональной квалификацией менеджера;

мастерство проницательного интервьюирования;

высокое мастерство ведения переговоров;

обширный и всесторонний деловой опыт.

Вокруг такого лидера будут концентрироваться люди, которые могут внести вклад в осуществление требующихся перемен. Когда продажи и прибыли падают, лидер “поворота” должен предпринять шаги по улучшению ближайших перспектив и выработке основы для долгосрочных. Эта программа действий должна иметь три цели:

— дать прямое видимое свидетельство действия и перемен, чтобы прояснить, что новый лидер — “за старшего”;

— быстро привести к кратковременным улучшениям: это может быть либо сокращение издержек, либо рост продаж;

— проделать базовую работу как для создания организационного подхода к решению долгосрочных проблем фирмы, так и для более компактной и совершенной системы контроля.

Ключ к успеху — не в сложной системе управленческого контроля, а в быстрых действиях исполнителей, которые доводят до конца несколько простых дел очень хорошо и быстро.

Первый шаг в демонстрации “поворотного” лидерства – привлечение внимания людей. Часто новый лидер вынужден обратиться к шоковой терапии, поскольку до тех пор, пока базовая мотивация людей в организации не изменится с пораженческой на, по крайней мере, скептическую уверенность, сомнительно, что компания сможет стабилизировать свои доходы и вернуться к здоровому росту.

Удачливый “поворотный” лидер должен “атаковать” проблемы, получить тотальный финансовый контроль, выяснить, что происходит в действительности в организации, “разместить” ключевых менеджеров, собрать все факты, осуществить поиск путей стабилизации прибыли и принять целесообразные решения — все быстро, одновременно и правильно.

Pages:     || 2 | 3 | 4 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.