WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |

Не давайте пирожных за избыточную рабочую загрузку и превышение планов по доходам, если эта политика может быть исчерпана.

Убедитесь, что ваши сотрудники хотели бы, чтобы вы были их соседом.

Убедитесь, что старшие сотрудники не слишком заботятся о демонстрации своего статуса.

Убедитесь, что ваши сотрудники знают, что компания позаботится о них.

Создавайте резервы сотрудников, а не клиентов.

Тратьте большую часть времени совета директоров на вопросы, связанные с человеческими ресурсами.

Предложите высокое признание, моральные и денежные награды.

Посылать сильный сигнал о том, что парни наверху не боятся принимать серьезных решений.

Быть причиной, по которой другие остаются в компании.

Проявлять такт в том, что ваши люди хотели бы обойти.

Поддерживать ваших людей в их решениях.

Прогуливаясь по коридорам, говорить не только о работе, но и о своих людях.

Если вы злитесь (что должно быть редко), дайте своим людям знать, почему Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, Обратная связь для лидера практики Дайте оценку лидеру вашей практики, заполнив следующую форму. Выразите свое мнение по следующей шкале: полностью не согласен (1); В ЧЕМТО НЕ СОГЛАСЕН (2); НИ ЗА, НИ ПРОТИВ(3); В ЧЕМТО СОГЛАСЕН (4); ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСЕН (5) ЛИДЕР ПРАКТИКИ.......

Заставляет меня напрягаться для достижения поставленных целей Обеспокоен вопросами, имеющими долгосрочное влияние, а не только текущими задачами Конструктивно оценивает меня, что помогает мне стать лучше Является источником творческих идей для нашего бизнеса Помогает мне расти и развиваться Проводит встречи группы так, что все были вовлечены Добивается того, что я чувствовал себя членом хорошо функционирующей команды Делает акцент на сотрудничестве, а не на конкуренции между группами Быстр в решении проблемы с сотрудниками с низкой производительностью Помогает мне понимать, как мое задание связано с общей целью фирмы Информирует меня о том, что я должен знать, чтобы выполнять свою работу надлежащим образом Активно поощряет меня выдвигать новые идеи и предлагать усовершенствования для развития бизнеса Поощряет меня к участию в решении задач и участию в тех проектах, которые, по моему мнению, важны Хорошо справляется с политикой и политиканами Чаще одобряет, чем критикует Доступен, когда я хочу поговорить Справедлив в работе с профессионалами Советуется при принятии решений Ведет себя больше как тренер, чем как босс Публично проявляет доверие Эффективен в общении с профессионалами Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, Несколько правил построения хороших отношений с подчиненными Вы должны быть резонатором для вашего партнера. Не будьте критичными. Слушайте прежде, чем реагировать Напряженно работайте над слушанием и пониманием Делайте сюрпризы. Не рассчитывайте, что все они будут вознаграждены Обсуждайте общие ценности Общайтесь честно, открыто и часто Проводите время вместе без какойлибо специальной цели Регулярно демонстрируйте одобрение, но избегайте делать это формально Найдите возможность вместе развлекаться Не позволяйте проблемам накапливаться. Обсуждайте их сразу, как они появляются Демонстрируйте интерес Понимайте Проводите время не только в работе с конкретным проектом Предлагайте себя Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, На что менеджер может потратить время Встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая как наставник и помогая развивать их самих и их практику Будьте осведомлены о развитии младших сотрудников и будьте готовы перевести их на другие проекты с целью их развития и продолжения карьеры Общайтесь с клиентами других членов группы, чтобы помочь им усиливать взаимоотношения, чтобы отслеживать удовлетворенность клиентов, и действовать как «совесть» для каждого в вопросах удовлетворения клиентов Помогайте другим членам команды дифференцировать себя от других конкурентов в том, что ценят клиенты Помогайте людям оставаться в курсе того, что происходит в индустрии их клиентов, знать о тенденциях и изменениях, затрагивающих клиентов, и понимать, как эти изменения повлияют на требования, предъявляемые к предлагаемым услугам Проводите мониторинг прибыльности проектов по каждому члену группы.

Обсуждайте с ними полученные результаты Изобретайте методологию, способную фиксировать и распространять знания, полученные при работе с клиентами как в группе, так и фирме в целом Помогайте группе исследовать новые инновационные методы использования технологии оказания лучших услуг и снижения стоимости для клиента Проводите время рекрутируя, интервьюируя и привлекая потенциальных кандидатов (младших и старших) Тратьте время на отслеживание и помощь в вопросах выполнения участниками группы их запланированных дел Инициируйте и проводите регулярные собрания для планирования действий группы и реализации инициатив в следующем квартале Проводите формальные оценки производительности других (старших) людей в группе для целей вознаграждения Проводите с людьми обсуждения этих оценок Отмечайте как личные, так и групповые достижения. Небольшие победы, а не только значительные успехи, хорошие попытки, а не только результат Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, На что имеет право менеджер тратить время? Где добавляется ценность? Административная работа и финансы Индивидуальная работа с клиентами Индивидуальное развитие практики Развитие взаимоотношений с клиентами Время с сотрудниками (Формальное и Неформальное) (Один на один и с группами) Другое Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, Что должно быть абсолютно неприемлемо Злоупотребление силой или должностью Любое неуважение, показанное любым к кому либо еще Оскорбительное поведение Удар в спину Опоздания на совещания Передача секретов Запугивание Симуляция болезней Конкуренция между отделами «Отдых в шезлонге» Сваливание вины Унижающие заявления Неуважение любого рода Капризные клиенты, если есть опасность провала с точки зрения взаимоотношений Неинтересные клиенты Клиенты, оскорбляющие ваших людей Клиенты, относящиеся к вашим людям не надлежащим образом Сплетни, жалобы, хныканье Сокрытие от учета Отсутствие групповой работы Управление через запугивание Плохие тренеры Несоблюдение правил Обращение с людьми без уважения Люди, раздраженные на коголибо. Если это все же так, настаивайте на извинениях Люди, пытающиеся установить собственные правила Крик Люди, не держащие своего слова Уклонение от ответственности Те, кто вовлечен в политику Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, Что вы должны требовать Отношение такого рода: «Мы не знаем, как это случилось, надо просто это исправить».

Все люди формируют отношения с людьми и клиентской организации на своем уровне.

Непрерывного развития карьеры от всех.

Дипломатичность, этикет, профессионализм, глубокий подход.

Все должны быть командными игроками.

Ко всем должен быть доступ.

Все должны быть самомотивированными.

Все должны развивать лидерские навыки.

Все должны постоянно овладевать новыми навыками.

Все должны уважать коллег и быть искренними.

Высказывание любого сотрудника должно быть выслушано с уважением.

Если проверка производительности не проводится вовремя, «бонус» наставника должен быть значительно снижен.

Если ктолибо не управляет своей группой надлежащим образом, снизьте уровень ответственности. Если и это не сработает, то увольте его.

Настаивайте на совместной работе, чтобы добиться общего успеха, а не только персонального или успеха какойлибо группы.

Убедитесь, что все знают, что от них требуется надежность.

Если ты взялся за чтото, то должен исполнить.

Люди делают, что обещают.

Партнерство создается цельными людьми.

Все должны выражать уважение другим. Как в компании, так и за ее пределами.

Талант не извиняет плохое поведение.

Доверия, уважения и честности.

Попробуйте мягкие подходы в управлении людьми в соответствии с вашими правилами. Если это не работает – будьте нетерпимы.

Источник: Maister, PRACTICE WHAT YOU PREACH, Free Press, Вопросы для размышления лидера Демонстрируете ли вы искренний интерес к тому, чего члены вашей команды хотят достичь в своей карьере? Проявляете ли вы интерес к тому, что ваши людям считают самым важным в их личной жизни? Находитесь ли вы со своими людьми во время их профессионального или личного кризиса? Часто ли вы неформально общаетесь со своими людьми? Предлагаете ли вы помощь, когда видите, что ктото из вашей команды нуждается в ней? Сколько тех, кто закреплен за вами, действительно считают вас доверенным советником? На самом ли деле вам нравятся вам ваши ученики? Знают ли они об этом? Рассматривают ли вас люди, в наставничестве которых вы заинтересованы, как человека, который заботится о других? Можете ли вы помочь своим людям сформулировать и представить себе их мечты? Инвестируете ли вы время в создание устойчивых взаимоотношений? Чувствуют ли люди себя комфортно, рассказывая вам о своих недостатках? Всегда ли вы действуете и советуете то, что в интересах ваших людей? Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, Вопросы «нового» лидерства Больше управления своим временем, меньше работы своими руками Больше времени на управление людьми, меньше – на управление цифрами Больше времени на развитие взаимного уважения Безотлагательное решение вопросов с теми, кто не справляется Увеличение ставок на новые области практики Увеличение управления ненадежными людьми, которые боятся перемен Перенос акцента на внутреннюю политику в связи со сдвигами в экономике новых областей практики Разработка и апробирование более сложных карьерных путей Уделять больше внимания вопросам мотивации Все больше управления вещами, которых вы не понимаете Больше тенденций координированного (централизованного) принятия решений Потребность в создании все более утонченных систем вознаграждения Но при этом – необходимость управления «вокруг» систем вознаграждения Перевести на другие направления несколько старших специалистов Больше MBWA Необходимость тренировать (поддерживать и награждать) приобретение менеджерских навыков у других людей Больше обсуждений индивидуальных ролей со старшими Необходимость поощрения и стимулирования большего экспериментирования: «безрисковый персональный рост» Ясно артикулировать стратегию и ценности, чтобы избежать неопределенности Подтвердите ваш мандат 1. Каков максимальный и минимальный бюджет неоплачиваемого времени мне следует посвятить лидерской деятельности? 2. Можем ли мы согласиться с тем, что моим правом как лидера группы является взаимодействие с членами группы и их клиентами? Что приемлемо, а что – нет? 3. В какой степени я уверен, что мое вознаграждение будет базироваться полностью или большей частью на достижении успеха всей группы? 4. Можем ли мы договориться о том, чтобы мне разрешили индивидуальную оценку производительности каждого участника группы и что мои сведения о каждом будут рассмотрены серьезно вне зависимости от его должности? 5. Можем ли мы договориться о том, что руководство фирмы будет доказывать сотрудникам, что неоплачиваемая деятельность будет оцениваться, отслеживаться, и рассматриваться как существенная часть оценки производительности каждого – и лидеры групп будут обязаны это делать? 6. Могу ли я получить гарантию от менеджмента компании, что мои усилия в качестве лидера группы будут поддержаны:

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 10 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.