WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |

Неспособность давать прямые ответы на прямые вопросы Нежелание признать, что чегото не знают Упоминание имен других известных клиентов Декларация квалификации Склонность слишком быстро отвечать на вопросы Склонность «высказаться последним» Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Пять шагов к достижению Доверия 1. Проявляйте заинтересованность: Используйте такие выражения для этого: “Я здесь поразмышлял о ваших конкурентах и пришел вот к чему…” “Ваши люди говорили мне о …” 2. слушайте: Используйте такие выражения для проявления понимания и сопереживания:

“Расскажите мне еще...” “Что еще кроме этого?” “Господи, это должно быть ….” 3. стройте планы: Используйте такие выражения для описания перспективы и искреннего участия:

“Я вижу три варианта развития ситуации...” “Самое сложное в этом будет …” 4. Совместное ВООБРАЖЕНИЕ: Используйте такие выражения для описания возможностей:

“Наверное, это будет здорово, если...” 5. ФИКСИРУЙТЕ: Используйте язык совместного исследования:

“Что нам надо сделать обоим, чтобы……..” Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Вопросы обязательств Чего мы добьемся на этом пути? Что мы намереваемся делать по этому поводу? Кого надо привлечь? Кто какую часть должен делать? Какая информация нам потребуется? Когда нам стоит проверить? Каковы основные крайние сроки? Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Управление ожиданиями Ясно определяйте, что вы будите делать, а что – нет Ясно определяйте, что будет делать клиент, а что – нет Укажите на границы вашего анализа Спросите у клиента о том, существуют ли такие области, в которые клиент не хотел бы, чтобы мы влезали. Есть ли такие люди, с которыми клиент не хотел бы, чтобы мы говорили Определите точные рамки работы Договоритесь о способах и частоте встреч Решите, кто и какие отчеты должен получить Договоритесь, как часто представлять отчеты Договоритесь о том, как будут использоваться отчеты Договоритесь, какие промежуточные отчеты необходимо будет представить Договоритесь, как будет измеряться успех как в конце задания, так и по мере его выполнения Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Несколько советов, чтобы увеличить уровень доверия:

Найдите способ говорить столько правды, сколько это возможно, не обидев других.

Никогда не лгите и даже не преувеличивайте.

Избегайте говорить вещи, которые могут быть восприняты как ложь.

Говорите с выражением, а не монотонно. Используйте язык жестов, визуальный контакт и варьируйте темп и тембр голоса. Покажите клиенту, что у вас достаточно энергии для решения вопроса.

Используйте не только опосредованные рекомендации. Где это возможно, знакомьте клиентов друг с другом, добиваясь взаимной выгоды. Они могут учиться друг у друга, а вы завоюете еще большее доверие.

Если вы чегото не знаете, признайтесь в этом прямо и сразу же.

Конечно же важно, чтобы клиенты знали обо всех свидетельствах того, что вам можно доверять. Но не будьте настолько глупыми, чтобы предъявлять все сразу же после обмена визитными карточками.

Расслабьтесь. Вы знаете гораздо больше, чем вы думаете. Если это не так, не ставьте себя на первое место.

Удостоверьтесь, что вы сделали всю домашнюю работу, выяснив все о клиентской компании, ее рынке, о том, с кем вы будете вести переговоры, и вся эта информация актуальна.

Нет никаких причин хвастаться.

Любите ваше задание и показывайте это.

Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Несколько мыслей о надежности:

Давайте обязательства вашему клиенту о небольших вещах: послать статью завтра, позвонить, прислать черновик в понедельник, найти отзыв. Делайте это спокойно, и вовремя.

Посылайте материалы к встрече заранее так, чтобы сотрудники клиента могли просмотреть их заранее, сохранив время встречи для обсуждения.

Убедитесь, что у вашей встречи есть ясные цели, а не только повестка, и добивайтесь их достижения.

Сделайте так, чтобы клиенту было удобно. Это касается терминологии, стиля, форматов представления документов, расписаний.

Пройдитесь вместе с клиентом по повестке до встречи, до телефонных звонков, до обсуждения. Дайте вашему клиенту знать, что вы всегда узнаете его мнение о том, как его время должно быть потрачено.

Если в ваших договоренностях чтото меняется, сразу же предупреждайте об этом клиента.

Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Угрозы для концентрирования на клиенте:

Эгоизм Самосознание Потребность появляться в первых рядах Желание выглядеть чрезвычайно умным Строго определенный план действий о том, что надо сделать в отдаленном будущем Желание сразу же предложить решение Желание победить, которое превышает желание помочь Желание быть правым Желание казаться правым Разные виды страхов: страх не знания чеголибо, отсутствия правильного ответа, страх не показаться умным, страх потерять контракт Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Эмоции, которые необходимо контролировать Желание (потребность?) получить похвалу за идею.

Желание заполнить «время в самолете».

Игра на чувстве безопасности, заставляющая нас немедленно предъявить наши верительные грамоты.

Желание отложить решение проблемы на потом, когда давление на нас снизится.

Желание подстраховаться, если наши ответы будут неверными.

Желание (слишком быстрое) рассказать нашу собственную версию клиентской ситуации или проблемы.

Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Способ быстрого достижения доверия Прислушивайтесь ко всему Искренне сочувствуйте Замечайте, что они чувствуют Создайте общую повестку дня Займите точку зрения, наконецто! Берите на себя личный риск Спрашивайте о смежных делах Задавайте правильные вопросы Предлагайте идеи Отвечайте на звонки как можно быстрее Не напрягайтесь Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Напоминайте себе это Я не должен доказывать свою ценность каждые 10 секунд.

У меня есть право быть здесь и сейчас. Я могу быть полезным и не должен постоянно волноваться об этом.

Замолчи и повторяй вновь и вновь: «Действительно? И что случилось потом?» И еще снова и снова: "Вот как, и что после этого?» Что с моим пульсом, почему он скачет? Почему не сказать это, и не сказать почему, вслух? Заработал ли я право давать ответ? Пытаюсь ли я любым способом доказать свою правоту? Лучше вернуться к беседе.

Подражайте лейтенанту Коломбо: «Может быть мы чутьчуть здесь задержимся, наверное это изза меня, но все же… " Берите ответственность за эмоциональные результаты.

Не обвиняйте никого, никогда и ни за что.

Больше ценности приносится, даже не когда найден правильный ответ, а когда проблема определена.

Если клиент задал вопрос, это не значит, что на него стоит отвечать.

Не нервничайте. Скажите себе: «Если я со своими знаниями не знаю ответа, значит, вопрос действительно серьезен. Давай поразмыслим над ним».

Разве мой животик говорит чтото неправильное? Нет, животик прав! Давайте поговорим об этом.

Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Тактики вещания (приблизительно в порядке эффективности) СОБСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ (Проводите исследования, ищите факты, анализируйте. Сделайте то, чего нет у ваших конкурентов.) СЕМИНАРЫ СТАТЬИ ВЫСТУПЛЕНИЯ ПРИСУТСТВИЕ НА ОТРАСЛЕВЫХ СОБРАНИЯХ САЙТ (с полезным содержанием) СЕТЕВАЯ РАБОТА КОСВЕННЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ОБЩЕСТВЕННАЯ АКТИВНОСТЬ УПОМИНАНИЯ (В СМИ) НЬЮСЛЕТТЕРЫ БРОШЮРЫ ХОЛОДНЫЕ ЗВОНКИ ПРЯМАЯ РАССЫЛКА РЕКЛАМА Источник: Maister, Managing the Professional Service Firm, Free Press, Оценка результатов маркетинга Доля повторного бизнеса. Какая часть вашего бизнеса будет получена в следующем году без всяких усилий с вашей стороны.

Емкость. Сколько всего человекочасов вы посвящаете маркетингу.

Бюджет предложений. Сколько обычно человекочасов вы тратите на написание предложения.

Соотношение побед/поражений. Сколько из тех заказов, за которые вы боролись, вы выиграли.

Размер заказа. Каков средний размер вашего заказа.

Доля проникновения. Какова доля работы, которую клиент поручает вам, в общем объеме его потребностей в данной услуге.

Доля «одного источника». Какой процент заказов вы получаете без конкуренции.

Доля новых клиентов. Какой процент доходов в этом году принесли клиенты, с которыми вы до этого года не работали.

Доля удержания клиентов. Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад.

Доля новых услуг. Какой процент оборота приходится на услуги, которые вы не оказывали трипять лет назад.

Доля «большого» маркетинга. Какой процент вашего старшего персонала продемонстрировал способность приносить как минимум трехкратный объем бизнеса по сравнению со средним объемом на человека? Источник: Maister, True Professionalism, Free Press, Принципы получения заказов Если существует один секрет успеха, то он лежит в способности видеть вещи глазами других людей. (Г. Форд).

Единственный способ оказывать влияние на людей – это говорить о том, что они хотят и показывать им, как они могут этого добиться.

Люди покупают по своим причинам, а не по вашим. Ваша работа – выяснить, в чем их потребности.

Ключевое умение в продажах – добиться от клиента, чтобы он говорил о своих проблемах, ожиданиях, беспокойствах.

Если говорят они – вы на коне. Если говорите вы – вы проиграли.

Не говорите слишком много. Задавайте правильные вопросы и слушайте.

Если вы говорите – они могут поставить это под сомнение. Если они говорят – это истина.

Больше решений о покупке основываются на впечатлении и восприятии, нежели чем на логике. Поэтому, никогда не забывайте о роли символов в создании впечатления и восприятия.

Люди ненавидят, когда им продают, но они любят покупать.

Вы добьетесь большего и получите удовольствие как только перестанете делать то, что вы хотите, и начнете делать, то, что хотят другие.

Получение заказа требует времени. Сфокусируйте свои усилия на нескольких потенциальных клиентах и уделите больше времени каждому.

Относитесь ко всем потенциальным клиентам как к уже существующим.

Большинство тендеров выигрываются на подготовительной стадии. Формальные предложения лишь подтверждают ранее принятое решение. Если вы не нашли возможности напрямую пообщаться с вашими потенциальными клиентами, то не тратьте время, не пишите предложения.

Сбор информации – ключ к успеху. Что нужно знать, чтобы лучше понять ситуацию? Узнайте то, что вы можете узнать о бизнесе клиента, заранее.

Фокусируетесь на личности, а не на роли.

Начинайте с подчеркивания тех вопросов, по которым вы уже достигли соглашения, и продолжайте это подчеркивать. Убедительность снижается, когда вы пытаетесь торопиться и пропускать шаги в логическом развитии вашей аргументации.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 10 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.