WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |

Ё позволяйте клиенту задать формат наших презентаций Ё делайте выводы так, чтобы клиент мог их использовать без какихлибо модификаций Ё перед тем как представлять вашу работу клиенту, давайте прочитать все ваши отчеты человеку, не участвующему в работе. Так вы убедитесь, что отчет можно легко понять, и он удобочитаем Ё подготовьте все графики, таблицы, выводы на слайдах для внутреннего использования клиентом Отчеты о ходе работы: пишите их так, чтобы клиент мох использовать для себя без модификации Учите клиента, как использовать то, что вы делаете:

Ё учите клиента, как он может взаимодействовать с другими внутри компании Ё объясняйте клиенту смысл следующих шагов Ё проконсультируйте клиента относительно тактики и политики того, как результаты вашей работы могут быть распространены внутри организации Доступность и открытость:

Ё дайте свой домашний номер Ё предупреждайте, когда вы будете недоступны Ё убедитесь в том, что секретари знают, где вы и когда вернетесь Ё убедитесь, что секретари знают имена всех клиентов и имена всех, кто работает по тому или иному проекту Ё работайте над тем, чтобы клиент чувствовал себя комфортно с вашим «младшим персоналом», т.к. он может быть доступен, когда вы – нет Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, Опросник клиентов об услугах Если деловой партнер спросит вас об опыте вашей работе с нами, дадите ли вы нам рекомендацию? В каждом из следующих утверждений оцените работу нашей компании по следующей шкале: ПОЛНОСТЬЮ НЕ СОГЛАСЕН (1); В ЧЕМТО НЕ СОГЛАСЕН (2); НИ ЗА, НИ ПРОТИВ(3); В ЧЕМТО СОГЛАСЕН (4); ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСЕН (5) „ Вы тщательны в вашем подходе к вашей работе „ Вы продемонстрировали творческий подход в своих предложениях „ Вы были полезны в изменении наших взглядов на сложившуюся ситуацию „ Вы были полезны в диагностике источников наших проблем „ Ваш персонал работал хорошо. Старшие консультанты уделили достаточно времени.

„ Ваш персонал работал хорошо. Высокооплачиваемые консультанты не делали работу младших консультантов „ Ваши люди были доступны „ Вы выполняли ваши обещания в срок „ Вы хорошо документировали работу „ Вы не использовали жаргон „ Вы быстро перестраивались, где это было необходимо „ Вы хорошо прислушивались к тому, что мы говорили „ Вы хорошо обходились с нашими людьми „ Вы достаточно информировали нас о ходе работ „ Вы заранее говорили о том, что собираетесь делать „ Вы заранее предупреждали нас об изменениях в объеме работ и просили нашего одобрения „ Вы хорошо объясняли, что вы делали и почему „ Вы не ожидали инициативы только от нас, вы предвидели „ Вы привлекали нас на ключевых этапах проекта „ Вы хорошо понимаете наш бизнес „ Понимание нашей компании – это ваш бизнес „ Вы в курсе последних событий в «нашем мире» „ Мы чувствовали, что мы важны для вас „ Вы справлялись с проблемами в наших взаимоотношениях открыто и быстро „ Вы информировали нас о технических вопросах, влияющих на наш бизнес „ Вы проявляли к нам интерес не только в рамках этого конкретного задания Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, Фундаментальные принципы привлечения клиентов ЛЮБЫЕ ВАШИ ДЕЙСТВИЯ ПО ПРИВЛЕЧЕНИЮ КЛИЕНТОВ ДОЛЖНЫ ПРОЙТИ ТРИ ТЕСТА:

Демонстрирует ли это ваше желание вкладывать свое время и помогать? Демонстрирует ли это ваши возможности помочь? Позволяет ли это вам лучше понять ситуацию у ваших потенциальных клиентов? Быть нанятым – это значит ЗАРАБОТАТЬ и ЗАСЛУЖИТЬ доверие. (Что заставляет вас доверять комуто?) Чтобы заработать доверие, вы должны сделать шаг первыми. Делайте одолжение, чтобы получить одолжение. Тот, на кого вы пробуете влиять, должен явно чувствовать, что вы желаете быть первым, кто инвестирует в отношения.

Чтобы убедить коголибо вы должны демонстрировать, а не утверждать, иллюстрировать, а не говорить.

Первичная цель выстраивания отношений состоит в том, чтобы найти возможность продемонстрировать, что вы имеете чтото, что может решить проблему клиента.

Перед тем, как вы сможете чемто помочь, вы должны понять, что у вашего собеседника в голове. Вы должны создать ситуации, при которых они расскажут вам больше о своих целях, заботах и нуждах.

Источник: David H. Maister, Managing the Professional Service Firm, Как клиенты видят построение отношений Измените чтонибудь в нашем бизнесе, не старайтесь быть просто заметными Делайте больше особенных вещей (например, инвестируйте время в предварительную работу в новых областях) Проводите больше времени, помогая нам размышлять и помогайте нам в разработке стратегии Организуйте наше мышление. Скажите, как должен выглядеть наш бизнес через 510 лет Хватайтесь за любую новую информацию, которую мы даем, чтобы быть информированным о последних событиях в нашем бизнесе. Используйте наши данные, чтобы дать нам дополнительный уровень анализа. И спрашивайте об этом, не ждите, пока мы все сами дадим Наметьте несколько дополнительных встреч. Примите участие в наших мозговых штурмах, посвященных проблемам нашего бизнеса Приложите немного больше усилий, чтобы понять, как устроен наш бизнес. Примите участие в наших встречах Предложите нам больше сравнительных исследований. Сравните нас с нашими конкурентами Объясните, почему наши конкуренты ведут себя таким образом Предложите, что еще мы должны сделать. Мы приветствуем любые новые идеи Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Правила ведения романа (выстраивания отношений) Действуй первым Иллюстрируй, а не просто заявляй Прислушивайся к тому, в чем отличия, а не в чем сходства Убедись, что в твоем совете нуждаются Заработай право дать совет Продолжай спрашивать Говори то, что думаешь Когда нужна помощь, проси ее Проявляй интерес к личности Используй комплименты, а не лесть Демонстрируй признательность Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Несколько правил выстраивания отличных взаимоотношений Вы должны быть резонатором для вашего партнера. Не будьте критичными. Слушайте прежде, чем реагировать Напряженно работайте над слушанием и пониманием Делайте сюрпризы. Не рассчитывайте, что все они будут вознаграждены Обсуждайте общие ценности Общайтесь честно, открыто и дружественно Проводите время вместе без какойлибо специальной цели Регулярно демонстрируйте одобрение, но избегайте делать это формально Найдите возможность вместе развлекаться Не позволяйте проблемам накапливаться. Обсуждайте их сразу, как они появляются Демонстрируйте интерес Понимайте Проводите время не только в работе с конкретным проектом Предлагайте себя Источник: McKenna and Maister, FIRST AMONG EQUALS, Free Press, Чем больше клиенты будут доверять вам, тем больше они будут:

Желать получить ваш совет Принимать и следовать вашим рекомендациям Вовлекать вас в более сложные, комплексные и стратегические проекты Относится к вам так, как вы бы хотели, чтобы к вам относились Уважать вас Больше делиться с вами информацией, которая поможет вам помочь им и улучшить качество представляемых услуг Оплачивать ваши счета без обсуждения Рекомендовать вас друзьям и партнерам по бизнесу Уменьшит давление в ваших взаимоотношениях Дают вам презумпцию невиновности Прощать вас, если вы совершите ошибку Защищать вас, когда вам будет необходима защита (даже внутри своей организации) Предупреждать вас о грозящей опасности, которую вы сможете избежать Чувствовать себя комфортно вместе с вами Привлекать вас на самых ранних этапах, когда проблема только начнет формироваться, а не обращаться к вам, когда уже пошел процесс (м.б., вам позвонят сразу же) Доверять вашим инстинктам и суждениям (в том числе и о других людях: ваших и своих коллегах) Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Общие черты Доверенных Советников Понимают нас без труда и мы им нравимся Являются последовательным: мы можем зависеть от них Всегда помогают нам взглянуть на вещи свежим взглядом Не пробуют вынуждать нас совершать разные поступки Помогают нам обдумывать и принимать наше решение Не подменяют свои решения нашими Не паникуют и не слишком эмоциональны. Они остаются спокойными Помогают нам думать и отделяют нашу логику от наших эмоций Критикуют и поправляют нас осторожно и заботливо Мы можем полагаться на то, что они говорят нам правду Готовы работать на долгосрочной основе. (Отношения для них более важны, чем текущая прибыль) Предлагают нам аргументы (чтобы помочь нам думать), а не просто свои готовые решения Предлагают нам выбор, объясняя нам, что стоит за ним. Предлагают свои рекомендации и позволяют самим решать Оспаривают наши предположения, помогая нам раскрыть ложные предположения, на основании которых мы работали Мы ощущаем себя с ними комфортно и ненапряженно (хотя они все воспринимают серьезно) Ведут себя как личность, а не как должность Всегда на нашей стороне и всегда показывают, что искренне заинтересованы в нас Помнят все, что мы когдалибо говорили (не обращаясь к записям) Всегда благородны. Они не сплетничают о других (мы доверяем их этическим ценностям) Помогают нам понять наши проблемы в контексте, часто используя для этого метафоры, истории и анекдоты. (Существует очень немного совершенно уникальных проблем) Обладают чувством юмора, чтобы снять напряжение в сложных ситуациях Прозорливы (иногда не так, как мы) Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Общие признаки Доверенных Советников Фокусируются на клиентах, а не на себе;

Достаточно самоуверенны, чтобы выслушивать без заранее готовых суждений;

Достаточно любопытны, чтобы задать вопрос, не предсказывая ответ;

Хотят видеть клиента как равного попутчика в совместном путешествии;

Имеют характер, достаточно сильный для того, чтобы подчинить свой характер;

Относятся к клиенту как к личности, а не как к тому, кто просто занимает данное место;

Верят, что постоянное фокусирование на определении проблемы и ее решении настолько же важны, как технические навыки;

Демонстрируют серьезные конкурентные преимущества, нацеливаясь не на клиентов, а на поиск путей оказания еще более лучшего сервиса своим клиентам;

Постоянно фокусируются на поиске новых возможностей, а не пытаются добиться выгоды из существующего положения;

Мотивированы на правильные действия больше своими внутренними стимулами, чем вознаграждением от их организации;

Рассматривают методологии, модели, управленческие техники и бизнеспроцессы как средство, а не как цель;

Верят, что успех в отношениях с клиентами связан с накоплением успешных опытов;

Верят, что и продажи и услуги являются составляющими частями профессионализма;

Верят, что существует различие между бизнесом и личной жизнью. Но при этом оба этих аспекта очень человечны.

Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Как ведет себя хороший «слушатель» Уточняет, чтобы добиться полной ясности Прислушивается к невысказанным эмоциям Выслушивает всю историю Хорошо резюмирует Сопереживает Прислушивается к тому, в чем отличия, а не в чем сходства Ко всему относится серьезно. (Не говорит «не беспокойтесь об этом») Определяет скрытые предположения Позволяет клиенту «выйти из его системы» Спрашивает: А что вы об этом думаете? Дает клиенту выговориться (что его еще беспокоит?) Продолжает выяснять все больше и больше деталей, способных помочь ему лучше понять ситуацию Не отвлекается, когда слушает Сначала выслушивает вашу версию Позволяет рассказать вам свою историю своим языком Ставит себя на ваше место, по крайней мере тогда, когда слушает Спрашивает вас, как он мог бы помочь Спрашивает, что вы думаете, прежде чем сказать, что он думает Смотрит на клиента, а не сверлит его взглядом, в то время, когда он говорит Ищет "соответствий" (или несоответствий) между тем, что клиент говорит, и тем, что выражает его мимика и жесты.

Дает клиенту почувствовать, что только он и его проблемы существуют для него Подбадривает, кивая или слегка улыбаясь Понимает и контролирует свои жесты (не суетится, не перекладывает ногу на ногу, не вертит в руках скрепку) Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Элементы доверия Доверие (Credibility) Надежность (Reliability) Близость (Intimacy) (Низкий уровень) Ориентации на себя (Selforientation) Доверие = C + R + I S Источник: Maister, Green, Galford, The Trusted Advisor, Free Press, 2000.

Признаки, говорящие о чрезмерной ориентации на себя Тенденция связывать другие истории непосредственно с нашим случаем Необходимость быстро завершить предложение за клиента Необходимость заполнять паузы в беседе Необходимость казаться умным, ярким, остроумным и т.д.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 10 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.