WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 ||

Господи, я люблю это! Я могу это выносить Я бы хотел этого не делать! Сколько процентов попадет в эти категории? О клиентах Мне нравятся эти люди и их отрасль интересует меня Я могу их выносить Я бы хотел не иметь никаких дел с такими людьми! Сколько процентов ваших клиентов вы поместите в каждую категорию? Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, Великие секретари Гордятся своей работой, и демонстрируют личную приверженность качеству Не имеют склад ума типа «Я сделаю только то, за что мне заплатят» Добиваются большей ответственности Предвосхищают все заранее, и не ждут, пока им скажут, что делать: демонстрируют инициативу Работают столько, сколько надо для выполнения работы: не смотрят на часы Являются командными игроками Стремятся изучить бизнес и те роли, которые играют те, кому они служат Бывают вовлеченными в дела фирмы, и не застревают только в своей роли Прислушиваются к потребностям тех, кому служат Учатся понимать тех, кому служат, и думать так же, чтобы представлять их во время их отсутствия Наблюдательны, честны, и лояльны Принимают критику конструктивно: стремятся учиться и развиваться Бывают чуткими к идеям других людей ЗАБОТЯТСЯ Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, Почему мы этого не делаем? Наши люди не понимают важности этого Наши люди не знают, как это делать Наши люди не хотят этого делать. Они предпочитают оставаться в своей технической области Наши люди знают, что делать, но не имеют навыков для выполнения этого Людям не дали поддержки или инструментов для этого Люди думают, что фирма хочет видеть все их время оплаченным, и не хочет занимать их в бесплатной активности Это рассматривается как предоставленное на их собственное усмотрение, нет никаких последствий за неисполнение этого Это рассматривается как долговременная инвестиция, а они слишком заняты сегодняшними проблемами Они чувствуют большее давление и ответственность за другие вещи, они бы и сделали это, но им кажется, что у них для этого нет времени Это не «котируется» их коллегами: корпоративная культура не заставляет делать это В этой области нет осознанного давления конкуренции или угрозы Люди рассматривают это как личный вопрос, и не думают о воздействии или подходах на уровне группы ПРИБЫЛЬНОСТЬ Прибыльность фирмы, оказывающей профессиональные услуги ПРИБЫЛИ ПРИБЫЛИ ГОНОРАРЫ ЧАСЫ ПЕРСОНАЛ = x x x ПАРТНЕРЫ ГОНОРАРЫ ЧАСЫ ПЕРСОНАЛ ПАРТНЕРЫ = ДОХОД x ТАРИФ x ИСПОЛЬЗОВАНИЕ x РЫЧАГ ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ: ДОХОД и ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФАКТОРЫ ЗДОРОВЬЯ: ТАРИФ и РЫЧАГ ЕСЛИ ВЫ НЕ УВЕЛИЧИВАЕТЕ ЛИБО ТАРИФ ЛИБО РЫЧАГ – ЗНАЧИТ, ВЫ ПОПУТЧИК! Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, Экзамен на прибыльность Отранжируйте пункты в этом списке тремя способами. Сначала отранжируйте пункты от 1 до 16 в соответствии с наиболее БЫСТРЫМ влиянием на прибыльность. Затем отранжируйте пункты в соответствии с наиболее ПОСТОЯННЫМ влиянием на прибыльность. И наконец, оцените деятельность по этим пунктам вашей фирмы в шкале от 1 до 5 (1=мы не делаем этого; 5=мы действительно делаем это в полном объеме).

Ранг для быстрого результата Ранг для постоянного влияния Текущая деятельность A) Получать больший гонорар (за счет клиентского сервиса, специализации, инноваций, и т.д.) B) Использовать маркетинг для получения лучшей работы C) Улучшить управление проектами D) Увеличить рычаг в поставке услуг E) Ускорить наработку навыков профессионалов и персонала F) Больше использовать парапрофессионалов G) Бороться с людьми с недостаточной производительностью H) Развивать методологии для прекращения двойных усилий I) Снизить текучесть кадров J) Отбросить неприбыльные услуги K) Отбросить неприбыльных клиентов L) Инвестировать в новые услуги (с большей ценностью) M) Увеличить использование (оплаченные человекочасы) N) Снизить накладные расходы Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, Отчет о прибыльности заказа 1. Чистые денежные поступления минус 2. Стоимость непартнерского времени (цены часов непартнеров умножить на количество таких часов) минус 3. Невозмещенные издержки минус 4. Цена неоплаченного времени (Стоимость не оплаченных в течение 30 дней часов умножить на ставку заимствования) минус 5. Оценка задолженности (Счета, не оплаченные в течение 30 дней умножить на ставку заимствования) равно 6. Сумма оплаты деленная на 7. Инвестиции партнеров (Стоимость часа партнера умножить на количество часов партнеров) равно 8. Возврат инвестиций партнеров Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, Неоплаченные часы То, что вы делаете в ваше оплаченное время – это ваш доход;

То, что вы делаете в ваше неоплаченное время – это ваше будущее! Как много часов вашей работы не оплачивается? Какой процент из них тратится продуктивно? Какой процент из них тратится на запланированную деятельность? Какой процент из них тратится на совместную работу в команде? Какими категориями вы определяете неоплаченные часы? например:

Увеличение ценности для клиентов Поиск путей для снижения стоимости выполнения профессиональных задач Распространение навыков и знаний Получение лучшего бизнеса Источник: David H. Maister, True Professionalism, Free Press, Тактика улучшения прибыльности (В приблизительном порядке СТРАТЕГИЧЕСКОЙ важности) A) Назначать большие гонорары. НАДО работать над этим, например, делая себя более ценным на рынке, путем некоторой комбинации из специализации, инноваций, улучшения навыков обсуждения, и т.д.

B) Использовать маркетинг для получения «лучшей» работы. Это главная роль маркетинга. Тесно связано с повышением гонораров: это наиболее стратегический пункт.

C) Улучшать качество управления проектами. Если прибыльность и можно увеличить, это можно сделать только путем увеличения прибыльности отдельных проектов: правильный отбор персонала, правильное делегирование, эффективное использование времени людей. Лидеры проектов должны отчитываться за успех заданий, с учетом доходов и цены потребленных ресурсов.

D) Увеличивать рычаг в поставке услуг. Критичный долговременный пункт, связанный с гарантией того, что высокооплачиваемые специалисты не тратят свое время на выполнение малоценных задач.

E) Ускорять выработку навыков персонала. Главный вопрос. Мы продаем навыки. Чем больше навыков мы имеем, тем больше денег мы заработаем.

F) Больше использовать парапрофессионалов. Важный вопрос для увеличения рычага и снижения себестоимости.

G) Бороться с людьми с недостаточной производительностью. Критический вопрос. Прекратить тратить прибыль на тех людей, которые ее не зарабатывают, и поднять боевой дух, убрав раздражители.

H) Разработать методологии для избежания двойных усилий. Важный вопрос: он дает возможность снизить себестоимость.

I) Снизить текучесть кадров. Главное снижение издержек не только в меньшем найме людей и восстановлении эффективности, но и в большем энтузиазме персонала.

J) Отбросить неприбыльные услуги. Никто не хочет делать это в краткосрочной перспективе, но если низкая прибыльность не может быть улучшена более эффективным наймом персонала, (т.е. рычагом), тогда работа над заменой низкоприбыльной работы на высокоприбыльную критично для долговременного успеха.

K) Отбросить неприбыльных клиентов. То же самое.

L) Инвестировать в новые услуги с большей ценностью. Умной стратегией будет, если мы оказываем новые услуги существующим персоналом, т.е. мы замещаем более ценной работой менее ценную. Но если новые услуги оказываются новыми людьми, прибыльность основной практики не затрагивается.

M) Увеличить использование (оплаченные человекочасы). Существенный краткосрочный вопрос, если использование персонала сейчас неполное. Но это, однако, не является хорошей долгосрочной стратегией.

N) Увеличить скорость выставления счетов. Это вопрос гигиены, который может улучшить денежный поток (что приветствуется), но сдвига в базовой прибыльности это не даст.

O) Улучшить скорость сбора оплаты. То же самое.

P) Снизить накладные расходы. Может быть важным краткосрочным вопросом, если есть финансовый жирок, но не долгосрочной тактикой. Часто ведет к фальшивой экономии.

Источник: David H. Maister. Managing the Professional Service Firm, Free Press, КАЧЕСТВО Параметры для улучшения качества Соответствие (достоверность, последовательность, надежность) Производительность (превосходный результат и ценность) Качество консультирования (взаимодействие с клиентами) Техническое качество (работа) Некоторые возможности улучшения качества Найм Обучение во время работы Система обратной связи с клиентом Поведение руководства Создание культуры/климата качества Предложения (качество переговоров) Формальное обучение Система рецензирования работы коллег – во время проектов Система вознаграждения – для старших Система рецензирования работы коллег – по окончании проектов Процесс продвижения по карьерной лестнице Управление проектами Процедуры мониторинга Развитие и улучшение методологий Система вознаграждения – для младших Причины отсутствия качества Неправильное определение целей проекта Отсутствие навыков работы с клиентами Перегрузка рабочих команд Плохой подбор персонала на задания Изменение клиентом желаний и потребностей во время проекта Проблемы с отношением к делу и мотивацией Сжатие проектных бюджетов Невозможность доступа к опыту в фирме Неадекватно подготовленный персонал Недостаток стимулов для выполнения качественной работы Убогие методологии Излишнее доверие к стандартным методологиям Неадекватный вспомогательный персонал Вопросник о качестве В нашей фирме мы установили высокие стандарты качества своей работы Фирма дала мне возможность обучиться выполнять качественную работу Продвижение по службе в первую очередь базируется на качестве работы, а не на экономических факторах, таких как оплата или использование персонала Мы агрессивны в вопросах поиска новых и улучшенных методологий выполнения нашей работы Я получил необходимую мне помощь в вопросах взаимоотношений с клиентами Мои руководители проектов обычно более озабочены качеством моей работы, чем прибыльностью задания Когда я заканчиваю этап работы, я обычно получаю порцию конструктивной критики от руководителя проекта В нашей фирме мы используем опыт, полученный другими сотрудниками в их проектах, путем обмена идеями и подходами Во время выполнения задания мой руководитель обычно активно помогает мне освоить новые навыки Когда я получаю новые задания, я обычно получаю шанс расширить мои навыки, а не просто применить уже имеющиеся навыки Мой руководитель проекта всегда проверяет, что я правильно понял те задачи, выполнять которые мне предстоит Я горжусь качеством работы нашей фирмы Мой руководитель проекта активно вдохновляет меня генерировать новые идеи и давать предложения по улучшению работы Мы активно ищем пути быть более ценными для наших клиентов, помимо технического качества нашей работы Мы агрессивны в запросах обратной связи от наших клиентов и их оценок удовлетворенности нашей работой DAVID MAISTER 90 COMMONWEALTH AVENUE BOSTON, MA, 02116 USA TEL: FAX: WEBSITE: www.davidmaister.com Email: david@davidmaister.com О Дэвиде Майстере Дэвид Майстер широко признан как один из ведущих мировых авторитетов в вопросах управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. В течение двух десятилетий он консультирует фирмы широкого спектра профессиональных направлений во всем мире, освещая все вопросы стратегии и управления.

В 2002 году он был назван одним из ведущих 40 бизнесмыслителей мира. (Business Minds, Prentice Hall/Financial Times) Он является автором бестселлеров:

Managing the Professional Service Firm (1993), True Professionalism (1997), The Trusted Advisor (2000), Practice What You Preach (2001), First Among Equals (2002).

Его книги переведены на арабский, китайский, голландский, эстонский, французский, индонезийский, японский, корейский, польский, сербохорватский, и испанский языки.

Будучи уроженцем Великобритании, Дэвид имеет диплом Университета Бирмингема, Лондонской Школы Экономики, Гарвардской Школы Бизнеса. В последней он в течение семи лет был профессором.

О переводчиках Михаил Иванов Ivanov@ConsultMarkeing.ru т. + Михаил Фербер Ferber@ConsultMarketing.ru т. + Михаил Иванов и Михаил Фербер – эксперты по маркетингу консалтинговых услуг. Авторы «Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг» (2002 год) и более 10 статей на эту тему.

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 ||




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.