WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 14 |

Initial Idea Brief Представим себе, что по тем или иным причинам у нас возникла необходимость в новом продукте [5 Здесь и далее за исключением особых примечаний мы будем описывать процесс с точки зрения производителя товаров или услуг, имея в виду руководителя или сотрудника отдела маркетинга.]. То ли конкуренты вывели/новинку, способную поколебать наше благополучие, то ли у нас началось сни­жение продаж вследствие переключения покупателей на более дорогие модели, то ли мы решили проникнуть на новый для нас рынок (см. рис. 6.2.). С чего правильно начать его создание? С разговора.

С разговора по душам со всеми теми людьми, которые заинтересо­ваны в процветании родного предприятия. Конечно, в аспекте нашей книги «разговор по душам» касается нового продукта. Идеальным слу­чаем инициализации процесса создания новинки является решение постоянно действующей в компании рабочей группы по разработке нового продукта. Идея создания такой рабочей группы редко приходит в голову руководителям компаний. Хотя, казалось бы, чего уж проще: определить состав этой команды и периодичность ее встреч для гене­рации идей новых продуктов и пожинать плоды системного подхода к бизнесу.

Рабочая группа по разработке нового продукта Для тех компаний, которые считают правильным подходить к плани­рованию новинок основательно и рационально, приведем здесь пример­ный перечень людей, которые должны входить в такую рабочую группу, и зоны их ответственности (табл. 7.1).

Состав участников рабочей группы (РГ) может быть больше или меньше, в него можно вводить представителей других департаментов. Главное, чтобы каждый приглашенный в эту группу чувствовал край­нюю ответственность за происходящее и всегда приходил на заседание подготовленным. Со стороны руководства компании должно быть сде­лано все необходимое, чтобы целесообразные решения РГ по новым продуктам претворялись в жизнь, и участники рабочей группы не демотивировались.

Таблица 7.1. Примерный состав рабочей группы по новому продукту (производство и сервис) и области ответственности каждого участника Кто За что отвечает Директор предприятия За проведение собрания, явку всех назначенных, регламент, подведение итогов, определение следующих шагов по итогам собрания и назначение ответственных по каждому «шагу». Может не принимать деятельного участия в работе группы, но должен являться своего рода модератором, чтобы вовре­мя останавливать бесплодные дискуссии или давать толчок тем идеям, что покажутся наиболее перспективными. Может информировать о тенденциях (политических, экономических), которые повлияют на будущее компании, и о которых в силу разных причин другие участники (пока) не знают Руководитель отдела марке­тинга За предоставление подробной и целостной картины о со­стоянии рынка в терминах ситуации с брендами компа­нии, поведения конкурентов, изменений предпочтений потребителей. Является одним из наиболее ответственных членов груп­пы, так как обладает информацией о том, что в настоящее время происходит на рынке не только с точки зрения компании, но и с точки зрения потребителя. В идеале этот сотрудник должен приходить на встречи группы с «домаш­ними заготовками» идей новых продуктов Руководитель отдела анали­тики За предоставление прогнозов развития рынка и конкрет­ных брендов (как компании, так и конкурентных) в бли­жайшие полгода — год. Возможно, самый полезный сотрудник с точки зрения попыток предсказать будущее. К сожалению, большинство компаний не имеют в своем штате аналитиков (не говоря уже об отделах), хотя их ценность очевидна: грамотный спецалист может сэкономить миллионы долларов, выдавая точные прогнозы об изменениях спроса и предложения. Сложив прогнозы аналитика и маркетолога, можно по­лучить практически готовую картину того, как настоящее изменится в ближайшем будущем Руководи­тель отдела продаж За предоставление анализа ситуации с продажами наших (и, желательно, конкурентных) продуктов. Предоставляемая им информация является «почвой под ногами». Если маркетолог и аналитик вынужденно находятся в области неопределенности, то salesлюди оперируют только теми данными, которые можно точно измерить. Это дает возможность получать четкую обратную связь с рынком — какие вкусы, какая упаковка, какие названия, какой вес, где именно территориально — востребованы сегодня покупателем. Правда, не стоит забывать, что эта информация суть отражения прошлого.



Она должна явиться «шлифовальным камнем» для общих прогнозов и идей маркетолога и аналитика Кто За что отвечает Главный технолог За предоставление данных о настоящих возможностях оборудования, о том, что еще и при каких условиях можно произвести. Главный технолог точно знает, что можно и что нельзя сделать сегодня в рамках возможностей компании на су­ществующем оборудовании. Он по складу своего характера и стилю работы должен быть антагонистом всех изменений и противиться экспериментам. Это стоит принять во вни­мание в ходе обсуждения идей. (Сервис: вместо главного технолога должен присутствовать руководитель (или несколько руководителей), отвечающий за отдел, в котором будут появляться новинки: главный инженер или специалисты по системам и оборудованию для операторов мобильной связи; специалисты по банков­ским продуктам для банкиров и т. д.) Руководитель отдела ис­следований и разработки За информацию о потенциальных возможностях по произ­водству в рамках отрасли компании и в смежных отраслях. За информацию о развитии ранее запущенных в работу новинок. Самый важный человек с точки зрения создания новых продуктов. Отвечает за широкий поиск новых возможно­стей развития производства: постоянный анализ рын­ка промышленного оборудования (чтение отраслевых журналов, посещение выставок и конференций, поиск в Интернете). Представляет на суд рабочей группы потен­циальные новинки, исходя из возможностей оборудования (в отличие от маркетолога, который делает то же самое на основании желаний потребителей) Также этот отдел «расхлебывает» гениальные идеи всех — от участников рабочей группы до рабочего за станком, который по программе поощрения «инициативы с мест» сделал предложение по улучшению товара. (В сервисной компании также может существовать долж­ность, подобная этой, — человек, который постоянно отвечает за новые продукты, вне зависимости от отдела, в котором они появляются (у оператора мобильной связи могут существовать отделы предоплаченных и контракт­ных абонентов, в банке этих отделов очень много, как и в страховом бизнесе).) Секретарь За подготовку помещения (бумага, карандаши, флипчарт, чай, кофе) Регистратор За регистрацию хода обсуждения в электронном или пись­менном виде, расшифровку, оформление в удобочитаемом виде, описание следующих шагов и ф"зическое доведение этих документов до каждого участника. Эта функция может быть возложена как на секретаря, так и на одного из младших специалистов (этот вариант оптимальнее) Для того чтобы встречи проходили продуктивно, каждый из участни­ков должен к ним подготовиться. В идеале следует рекомендовать отделу кадров ввести в функциональные обязанности вышеперечисленных специалистов участие в работе по новым продуктам как обязанность, нормировав ее определенным рабочим временем. В принципе подго­товка к встрече не должна занимать более одного рабочего дня в месяц, поскольку так или иначе все знания, которыми обмениваются участники РГ, находятся в соответствующих отделах; нужно лишь структурировать их для обмена с коллегами. Конечно, сбор документов в первый раз будет делом непростым, но через тричетыре заседания затраты времени на приготовление должны упасть до минимума. Ниже приведен пример­ный перечень документов, которые должны быть на столе РГ во время работы (табл. 7.2).

Таблица 7.2. Перечень документов, которые должны быть представлены на заседание рабочей группы Кто Какие документы представляет Директор пред­приятия | Краткая справка о результатах предыдущего собра­ния: что решено и что сделано. Справка о всех решениях РГ по новым продуктам: на каком этапе какой проект находится (статусрепорт по новым продуктам) Руководитель отдела маркетинга Отчет по количественным исследованиям рынка (ежевартальный: по основным конкурентам — зна­ние/потребление/лояльность; профиль потребителей и прочее). Анализ конкурентных ТВроликов, рекламы и пуб­ликаций в прессе (кабинетные исследования). SWOTанализ своих и конкурентных продуктов. Ценовая сегментация своих и конкурентных про­дуктов Руководитель отдела аналитики Анализ изменений, произошедших со времени по­следней встречи; что было предсказано верно/не верно и почему. Прогноз ситуации на год вперед (в целом по рынку, по основным продуктам; по поведению потребителей) Руководитель отдела продаж Отчет о продажах товаров компании за прошедший период.





Любая информация о продажах конкурентов, появле­нии новинок на полках (информация может прийти через мерчендайзеров) Главный технолог Отчет о состоянии дел с ранее запущенными в про­изводство новинками. Обзор «что еще можно сделать на нашем оборудо­вании» Руководитель отдела исследований и раз­работки Отчет о состоянии дел с ранее запущенными в про­изводство новинками. Отчет о состоянии дел в отрасли в мире: особо ин­тересные новинки (как продукты, так и средства их производства). Отчет о новинках на своем рынке Такая же рабочая группа будет собрана руководителем и в случае, если компании срочно потребуется сделать новый продукт, но не в результате продуманных действий, а как реакцию на действия конкурентов или изменения условий работы на рынке.

Если в результате обсуждения участниками РГ будет принято решение о производстве новинки, подытожить встречу должны два документа: описание действий всех членов группы по воплощению решения (пофа­мильно и со сроками исполнения) и Initial Idea Brief. Как мы упоминали выше, этот документ состоит из трех блоков.

Назначение Initial Idea Brief и его содержание Назначение Initial Idea Brief (или «Краткого описания начальной идеи бренда») очевидно из его названия. В этом документе рабочая группа описывает задачи, которые будет выполнять будущий бренд. Причем сама идея должна отвечать критерию «начальная»; т. е. нам следует созна­тельно избегать окончательных формулировок и четких суждений. Ведь мы описываем ИДЕЮ, которая в ходе ее развития и оформления может претерпеть десятки, если не сотни изменений. Поэтому превращать НАЧАЛЬНЫЙ документ в догму — означает сковать всю инициативу рабочей группы в будущем.

Конечно, не стоит допускать и такой ситуации, когда в конце процесса разработки нового бренда окажется, что полученный продукт никоим образом не отвечает начальному брифу. Ведь идея появилась не с по­толка, а была основана на данных и включала в себя видение будущего специалистами компании. И если начало совершенно не похоже на конец, это значит, что или идею разрабатывали некомпетентные люди, или наши действия завели нас не туда... Причем второе, скорее всего, означает возможные проблемы с новым продуктом.

Часто задаваемый вопрос. Можно ли обойтись без этих бумаг? И так их развелось слишком много... Все участники рабочей группы или руководители отделов и так помнят, о чем шла речь. Да и вообще, каждый делает свое дело, зачем вся эта писанина? Ответ. Одна из проблем современного этапа развития капитализма в странах постСССР — пренебрежительное день простоя приносит денежные потери. Сдругой стороны, без,:¦, jдеталей не получаются сложные вещи, а современные продук­ты являются сложными проектами. Эффект «разобщенного знания» — когда все в компании все знают, и никто не знает ничего, — один из признаков такой ситуации. Если через четыре месяца рабочая группа решит вспомнить, с чего все началось, высока вероятность того, что мнения разойдутся. Кроме того, очень важно, что в этом документе описываются задачи, которые компания хочет поставить перед новым товаром.

Для того чтобы таких проблем не возникало, и придумано «Краткое описание начальной идеи бренда». Оно состоит из четырех разделов.

Положение об общих задачах бренда.

Дифференциация бренда (области компетенции, преимущества перед конкурентами).

Описание рынка, на котором он будет работать.

Финансовые и маркетинговые задачи, которые он должен выполнить в ближайшие один и три года.

Положение об общих задачах бренда Здесь в свободной форме излагаются цели, которые компания ставит перед новым продуктом.

Если с самого начала трудно четко сформулировать, чего вы хотите от новинки, то изложите мысли, которые привели к появлению нового бренда. Выводы из них и будут являться задачами бренда. Например: «Нас давит компания X. Она снизила цену, наши покупатели стали приобретать ее товары, значит, нам надо или тоже снизить цену, или сделать новый товар по такой же цене для тех покупателей, которые не лояльны нам». Как видно из текста, в одной простой фразе намечено два выхода из ситуации: перевод товара в новую ценовую категорию (что в терминах создания новых продуктов является новинкой, рис. 7.1) или создание нового товара для этой категории.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 14 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.