WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 14 |

Работа с потребителями продукции или услуг — самое неблагодарное занятие с точки зрения затрат и самое поразительное с точки зрения результатов. Правда, на этапе анализа внешних данных еще нет необ­ходимости заказывать направленные исследования — вы еще не знаете, где именно надо копать. Пока нужно подойти к изучению потребителя, основываясь на общедоступных данных или аналитике различных го­сударственных институтов.

Смотрите везде. Все может пригодиться. Статьи кинокритиков об изменении зрительских предпочтений; отчеты статистических служб об изменении состава населения; комментарии ведущего MTV о странном взлете интереса к определенной музыкальной группе; наблюдения за внешним видом публики на улице; отчеты интернетпоисковиков о наи­более часто запрашиваемых словах; сводки милиции об угонах автомо­билей; заметка об открытии новой станции метро... Любая информация об изменении настроений и предпочтений людей может стать ключом к дальнейшему тщательному поиску в выбранном направлении.

Результат этапа: 3050 страниц отчета обо всех возможностях, кото­рые лежат за пределами сегодняшнего состояния производства. Анализ наиболее перспективных направлений и задание на более детальное их исследование.

Генерация идей К этому моменту закончились все подготовительные этапы, и вы готовы творить новое. Столы усеяны отчетами, по прочтении которых у вас сложилось конкретное представление о том, что творится вокруг вас. На почетном месте лежит черновое задание на разработку про­дукта или услуги, под рукой — собранные в одной папке мнения всех потенциальных участников процесса о том, что и как можно сделать в заданном направлении. Теперь нужно определиться в полях поиска плодоносной идеи.

Но для начала обратим внимание на те источники получения оза­рений, которые не требуют запредельного напряжения серого вещест­ва. «Идеи от пользователей и покупателей» — самый дешевый способ заполучить мысль, которая изменит мир. Немедленно разработайте и запустите механизм сбора обратной информации от потребителей и покупателей ваших товаров и услуг. «Жалобщик», от которого все при­выкли по старинке отмахиваться, — святой человек. Он не только уже отдал вам свои деньги за товар или услугу, но нашел время и силы, чтобы достучаться до вас и рассказать, что его не устраивает. Поэтому его надо выслушать, поблагодарить и системно описать эту жалобу, чтобы в будущем на основании полученной информации можно было улучшить товар или даже выпустить новый.

Покупатель, конечно, может не только жаловаться. Внимательный анализ его поведения и постоянный контакт с типичными представи­телями важных для вас целевых аудиторий могут привести к сказочным результатам. Например, Fairy был разработан Procter & Gamble, когда менеджеры компании, проведя серию исследований inhome visits (посе­щение домов респондентов с наблюдением за жизнью семьи), обратили внимание, что при мытье посуды на губку выливается слишком много моющей жидкости. Эта информация пошла в отдел исследований и раз­работки новых товаров, который через некоторое время и создал первое в мире концентрированное средство для мытья посуды.

Маркетинговые исследования — один из самых популярных источ­ников получения данных для разработки новых продуктов. К сожале­нию, результаты таких исследований всегда предопределены вопроса­ми, которые были заданы заказчиком, поэтому четких рекомендаций о том, какие исследования нужно проводить и как именно это делать, не существует.

Без сомнения, полезные данные всегда можно получить, если тща­тельно «разобраться» со своими и с конкурентными товарами. Напри­мер, проведя серию фокусгрупп по «разбору полетов» с теми брендами, которые вы собираетесь обогнать в капиталистическом соревновании. На этом этапе мы советуем не проходить мимо любой информации, в которой упомянуты ваши потребители или отрасль. Беспорядочное ее поглощение в любых количествах может привести к значительному скачку в качестве.

Информация о том, что собираются делать конкуренты — одна из самых ценных. Такие данные: а) экономят деньги на предваритель­ные исследования и снижают риск принятия неправильного решения; б) позволяют опередить конкурентов и вывести свой товар раньше, что приведет к потере конкурентной новинкой не только потенциально­го рынка, но и всех денег, вложенных в R&D (research & development, исследования и разработка). Промышленный шпионаж как уголовно наказуемая мера получения идей от конкурентов или анализ открытых источников как самая безобидная — весь спектр методов сбора инфор­мации хорош в борьбе за новых покупателей. Правда, следует помнить, что иногда конкуренты (как в фильмах про шпионов) создают ловушки, подбрасывая недостоверную информацию незадачливым любителям создать новый продукт за чужой счет.



Самый простой способ NPD — анализ происходящего на других рын­ках в своей категории. Для России и Украины — это сегодня наиболее популярный метод «разработки» новинок в сфере продуктов питания. Наши специалисты — самые внимательные посетители всевозможных зарубежных выставок. По приезду домой остается только выяснить, какой из увиденных в заморских странах продуктов может быть с наи­меньшими вложениями и наибольшей отдачей «воссоздан» в родной стране. Существуют и другие способы сбора информации о зарубежных рынках — отчеты специализированных информационных агентств.

Результат этапа: 10—30 идей, которые основаны на информации, собранной вами ранее, и которые, как вам кажется, могут решить по­ставленную задачу.

Отбор Если на предприятии или в отделе правильно организован процесс создания новых идей, на первое место выходит проблема отбора наиболее жизнеспособных из них. Конечно, никто заранее не может знать, какое из 30 полученных на предыдущем этапе озарений окажется наиболее продуктивным в будущем. Однако для того, чтобы расставлять приорите­ты и не тратить ограниченные ресурсы на развитие всех понравившихся мыслей, нужно както определить, на какую лошадку ставить.

С нашей точки зрения главных критериев обзора всего три: слабые стороны идеи, совпадение ее с поставленными перед компанией и новым товаром целями и соответствие тенденциям развития рынка.

Если в вашей компании есть опытный аналитик (поанглийски — trend analyst), или вы можете купить отчеты о развитии рынка и прогнозы на будущее и проанализировать их, считайте, что вам крупно повезло: слож­нее всего понять, что ожидает ваш товар в будущем. Ведь если через три года все откажутся от еды формата fastfood, а вы взялись инвестировать деньги в новую сеть быстрой еды, вас, скорее всего, ждет крах.

Проще проверить свои гениальные идеи на совпадение с целями компании. Предложенная вновь пришедшим начальником отдела сбыта яркая мысль о начале выпуска зонтиков и экспорта их в зимний сезон в тропические страны потенциально может принести немало денег, но лишь в том случае, если ваша компания не занимается изготовлением шпал для железных дорог.

Гдето посередине между анализом тенденций развития рынка и соот­ветствия с целями компании находится обычный разбор полетов на тему «Сильные и слабые стороны того, что мы придумали вчера». Наверное, вам случалось с сожалением отвергать утром те идеи, которые накануне вечером после пива казались просто блестящими. Еще бы, вечерний полет мысли, заправленной небольшим количеством правильного горючего, не ощущает никаких преград. Утро, как правило, приносит свежесть и обост­ряет аналитические способности, которые приходят на помощь живущему внутри нас критику. Однако он может уничтожить все вчерашние идеи... [4 Согласно наблюдениям психологов, пришедшие вечером идеи лучше всего анализировать следующим вечером. Утро включает иные механизмы оценки сделанного, поэтому утренний отбор часто является безжалостным и неспра­ведливым.] Поэтому для справедливой оценки мыслей, появившихся у нас на преды­дущем этапе, лучше всего воспользоваться помощью коллег и друзей.

Пусть они вместе с вами вынесут суждение о жизнеспособности хао­тично записанных на листке откровений. Последовательная оценка сильных и слабых сторон каждой идеи поможет вам выбрать ту, у которой наибольшее количество первых и наименьшее — вторых. Если этого вам покажется мало, можно прибегнуть к «расширенной оценке». Например, привлечь к анализу потенциальных потребителей или опросить экспер­тов. Ни то, ни другое не доставит проблем с точки зрения организации процесса и не нанесет вреда финансам компании.





Следует только учесть, что, проведя такие опросы, вы получите поляр­ные мнения — потребителей, которым в принципе все равно, о чем вы у них спрашивали, и экспертов, которые настолько погружены в проблему, что могут легко из мухи сделать слона.

Результат этапа: 3—5 идей, которые выжили после многочисленных варварских тестирований и которые могут являться кандидатами на то, чтобы в будущем стать полноценным товаром или услугой.

Развитие идеи Теперь прошедшие жесткую «школу выживания» идеи должны быть разобраны «на косточки» и собраны заново в готовый продукт. Для того чтобы тщательно оценить, какая из 3—5 предложенных может претен­довать на звание «единственной», следует выяснить, что именно будет стоять за каждой идеей. Для этого можно использовать инструмент, ко­торый называется «трехмерное описание продукта». Эти три измерения не ширина, глубина и высота, а «атрибуты и функции», «использование» и «преимущества для потребителя».

«Атрибуты и функции» опишут, что именно будет входить в новый продукт, как все это будет работать и какие функции выполнять.

«Использование» объяснит, как именно и для чего потребитель мо­жет эксплуатировать новинку. «Преимущества» изложат основания для предпочтения потребителями именно нашей новинки.

Вполне может случиться так, что казавшиеся при предварительном анализе разными идеи пересекутся настолько, что некоторые из них бу­дет целесообразнее исключить из списка. На этом же этапе происходит более подробное бизнеспланирование: какие ресурсы понадобятся (в терминах денег, людей, времени, оборудования и пр.), откуда их можно привлечь, как долго будет идти процесс создания товара и — возможно, самое главное, — сколько времени потребуется для воплощения каждой идеи, для того, чтобы вернуть вложенные в нее деньги (в описании буду­щих этапов «бизнеспланирование» будет означать все более детализиро­ванное обоснование возможности существования новинки с финансовой точки зрения, поэтому мы не будет подробно его рассматривать).

Результат этапа: полное описание идей со всех сторон. Необходимо для точного определения, что именно стоит за каждой идеей.

Разработка концепции На этом этапе каждая идея превращается в «почти готовый продукт». Главная проблема разработчиков здесь — сделать товары или услуги та­кими, чтобы их поняли покупатели. Это означает, что мы должны создать как можно более приближенный к настоящей жизни продукт. Он должен воплотить в себя все идеи с точки зрения технологий, дизайна, функций и упаковки. Он должен иметь имя, и за ним должно стоять понятное потре­бителю позиционирование. Одна из задач этапа — проверить готовность производства к новому продукту. На этой стадии в работу включаются все подразделения компании, от которых зависит рождение новинки.

Сценарное планирование возможных ситуаций с выведением нового товара на рынок должно быть проведено всеми участниками команды; лучше, если компания будет подготовлена к любым неожиданностям, включая выведение похожей новинки конкурентами.

Результат этапа: почти готовые продукты, каждый из которых может стать победителем «гонки». Продукт практически полностью сформули­рован так, что при первом контакте с ним покупатель воспринимает его как единое целое: имя и упаковка как «одежда», понятные получаемая выгода и преимущества использования.

Тестирование На предыдущих этапах создания нового продукта мы сделали все от нас зависящее, чтобы будущее было как можно точнее выверено под настроения покупателей. Мы собирали данные о них, примеряли на них сгенерированные идеи, отбирали лучшие, спрашивая себя, захотят ли они это купить. Однако этот процесс — долгий, с его начала прошло много времени, множество идей появилось и умерло, и вполне может оказаться так, что к настоящему моменту то, что мы делаем, далеко не то, чего ждет от нас рынок. Чтобы застраховаться от неудач, нужно еще раз свериться с настроениями потребителей. Вот почему практически перед запуском конвейера лучше еще раз провести тестирование.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 14 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.