WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 14 |

Глава 6

Обзор программы создания бренда

В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность — ре­шить ее с помощью товара — продвинуть решение на рынок». Действи­тельно, задача любого бизнеса — зарабатывание все большего количест­ва денег. Это можно делать с помощью различных инструментов, сутью которых все равно является приобретение новых потребителей или «развитие» старых. А получать доступ к новым кошелькам или застав­лять расставаться с дополнительными деньгами лояльных потребителей можно только через удовлетворение естественных или «искусственных» (т. е. созданных производителем товаров или услуг) потребностей их владельцев. Поэтому потребности или нужно найти — если никто до тебя не обратил на них внимание, или создать — если для этого есть предпосылки в обществе, а также необходимое количество денег у со­здателя товара.

Создать товар или услугу, способные удовлетворить потребность, не просто. С какой бы степенью точности мы не описали проблему, которую должна решить новинка, финальный результат всегда будет отличаться от идеального. В первую очередь потому, что мы живем не в идеальном мире. Может случиться так, что даже та компания, которая определила новую потребность и приложила усилия по ее удовлетворению, позже уступит рынок тем, кто учтет ошибки первопроходца в создании своей версии «удовлетворялки» (Apple, создав первый в мире «персональный ассистент» Newton, уступила рынок компании Palm).

Обратить внимание потребителей на счастье, которое ждет их в бли­жайшем будущем при использовании новинки, — та еще задача! Люди инертны, зашорены и не желают реагировать на те вещи, которые се­годня находятся вне круга их интересов. Дистрибуция, внешний вид, цена, реклама и сотни других факторов должны сойтись воедино для того, чтобы обыватель начал покупать действительно нужные ему то­вары. В таблице 6.1 приведены примеры искусственных потребностей, созданных на наших глазах.

Специалисты называют «новым продуктом» множество типов со­здания и изменения товара (например, новая линия продуктов уже су­ществующего бренда, добавление к линии, улучшение или изменение, перепозиционирование, изменение цены и собственно новинка). В этой книге мы будем говорить о самом ярком случае нового товара — про­дукт или услуга, которые являются новыми для фирмы и находятся в дистрибуции, и, таким образом, доступны конечному покупателю не более чем в течение 6 месяцев. (Это определение составлено по NTC's Dictionary of Advertising (second edition, 1993) и PDMA Handbook of New Product Development.) Таблица 6.1. Искусственные потребности, созданные в последнее время «Потребность» «Решение» Истинная причина Вам нужно работать эффективнее Увеличение производи­тельности компьютеров Производители ПО и hardware могут раз­виваться только при смене парка компью­теров Цвет в распечатках повысит продажи вашей компании и ваш личный успех Покупка цветных принтеров Цветные принтеры дают больший зара­боток и их рынок не заполнен Холестерин — смер­тельный враг человека Потребление специ­альных лекарств от холестерина Медицинским ком­паниям нужны новые источники получения денег Сигареты — смерть Наказать производите­лей сигарет Юридические компа­нии могут заработать на судах огромные комиссионные Перхоть — важная проблема Надо сделать так, чтобы волосы были гладкие и красивые Заставить людей пове­рить, что перхоть — это болезнь, и заработать на этом деньги Все страны мира долж­ны бороться с террори­стами Захват территорий, на которых могут нахо­диться бандиты Мировое господство и решение домашних проблем через интер­венции Процесс создания нового товара На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю по­лучение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов вследствие полученных данных — товар не понравился, нет достаточного финансирования и т. д., — также является положительным результатом.

Осознание проблемы Приводящим в движение схему толчком могут стать совершенно различные события (рис. 6.2). Если производитель достаточно развит и его команда понимает, что и как она делает, то на предприятии должна быть сформирована «группа по созданию новых продуктов» (ветвь «по плану»). В нее могут войти руководители всех подразделений, которые так или иначе принимают участие в создании новинки. Встречаясь раз в месяц, эти пятьшесть человек получают информацию из отдела мар­кетинга о ситуации на рынке, из лаборатории — о новых технологиях и достижениях, из отдела продаж — данные о ценовой конкуренции и т. д. Даже неструктурированные, но регулярные дискуссии в течение двух часов в месяц на тему «Что бы нового можно было бы сделать» могут дать поразительные результаты.



Такой подход к new product development (создание нового товара) — са­мый правильный, так как позволяет заранее подготовиться к любым неожиданностям. Например, компания ЗМ позволяет сотрудникам тра­тить до 15 % рабочего времени на свободные творческие эксперименты: в результате 30 % товаров, выпускаемых компанией в течение последних трех лет, — абсолютные новинки [1 Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies Jim Collins, Jerry I. Porras, HarperBusiness; 1st edition, August 20,2002.].

В случае резких изменений на рынке (принятие закона) или появ­ления новых каналов дистрибуции (приход на рынок нового мощного продавца) предприятию придется разрабатывать новинку в условиях, приближенных к боевым. Изменения в технологии и привычках потреб­ления могут не просто изменить рынок, а кардинально перекроить его. Правда, и то, и другое можно предвидеть и быть к этому готовым. Нуж­но лишь позаботиться о том, чтобы получить доступ к анализу отрасли и потребления из разных профессиональных источников.

Осознание проблемы Требования к продукту Анализ внутренних возмож­ностей Анализ внешних возможно­стей Генерация идеи Отбор \ Плановый процесс.

Резкие изменения на рынке.

Изменения в техноло­гиях.

Новые каналы дистрибу­ции.

Изменения в потребле­нии Vision (ви­дение).

Mission (миссия).

Objectives (цели).

Volume (объем).

Profit (при­быль).

Share of Market (доля рынка) Возмож­ности рас­ширений текущих продуктов.

Резервы оборудова­ния.

Люди и тех­нологии.

Преиму­щества компании, которые можно ис­пользовать в новых продуктах.

Изменение системы продаж Рынок.

Потреби­тель.

Конкуренты Идеи от пользо­вателей и покупате­лей.

Марке­тинговые исследова­ния.

Конкуренты.

Другие рынки.

Сотрудники. Другое Сильные и слабые стороны.

Совпадает с целями.

Тенденция развития рынка.

Черновые ожидания дохода Развитие Разработка Тестиро Программа Тестмар Коммерче идеи концепции вание запуска кет ский запуск «Трех Разработка Проверка Тайминг.

Тести Финальный мерное продукта.

идеи на Ресурсы.

рование вариант описание» Технологии, упаковка, дизайн уровне собственно товара или продукта:

концепта Финансы.

продукта.

услуги.

• атрибуты дизайн.

(соответ­ствие ипее Маркетинг Обработка Начало про и функции;

Имя.

ожиданиям план.

элементов изводства.

• использо­вание;

• преиму Первона­чальное позициони потреби­теля).

«Полевые Прочее Marketing Mix Отклик от первых рынков.

щества рование.

испытания».

Проникно для потребмтрля Сценарио Сбор вение.

KJYl I CJIn.

планиро полной ин Знание Бизнес вание.

формации торговой анализ Тестирова о концептах.

марки.

ние схемы Анализ Отношение производ полученной потребите ства информа лей ции и фор мирование задания на доработку/ изменение продукта Изменения правил игры на рынке (неожиданная атака конкурента, его отказ от борьбы или изменение правил игры со стороны государства) могут вызвать к жизни товары, которые компания даже не планировала выпускать.

Кроме того, историю фирмы может изменить доступ к новым патен­там, оборудованию, выход на новых поставщиков или снижение цен на комплектующие (ветвь «технологии»).

Результат этапа: четкое понимание всеми людьми, от которых зависит успех процесса создания нового товара, того факта, что без энергичных действий компания или не сможет нормально развиваться, или даже пострадает.

Требования к продукту Этот этап мы будем подробно рассматривать ниже, поэтому здесь дадим лишь общее описание. После того как мы осознали, что нужно создавать новинку, необходимо сформулировать маркетинговые (не продуктовые, это будет гораздо позже) цели ее существования. По ходу разработки некоторые их положения будут изменяться и уточняться, но мы с самого начала должны быть честны с собой и подготовить для «новичка» хотя бы черновое задание. Например, на предыдущем этапе цикла поступила информация, что через полгода в стране начнет работать самый большой продавец мира — WalMart, и что у него есть определен­ные требования к майонезам, которые мы производим.





Мы можем поставить перед собой задачу сделать новинку, которая удов­летворит продавца. При этом появление нового майонеза позволит нам увеличить на 3 % долю на рынке, довести месячные продажи до 3 миллио­нов условных упаковок в месяц, усилить портфолио наших брендов и дать преимущество над теми конкурентами, у которых в портфеле нет майонеза. Может случиться так, что новый бренд будет призван прийти на смену устаревающему или даже спасти всю компанию. Четкое описание задачи позволит с самого начала знать, зачем мы затеяли весь этот сырбор.

Результат этапа: документ небольшого размера (1—3 страницы фор­мата А4), где будут изложены задачи, которые должен решить новый продукт.

Анализ внутренних возможностей Зачастую серьезные резервы роста находятся внутри самой компании. Кто, как не сотрудники отделов разработки товаров, маркетинга и продаж лучше знают свои товары и производство и могут подсказать направ­ление создания новинки?! Например, один из лидеров пивоваренного рынка Северной Америки торговая марка Coors до начала 80х годов прошлого века не пользовалась услугами профессиональных произво­дителей оборудования: ее сотрудники сами разрабатывали, создавали и монтировали станки для розлива напитка [2 Хартли Р. Ф., Ошибки и успехи в маркетинге. — Вильяме, 2003. — С. 312. ]. А компания ЗМ, известная как самая инновативная компания в мире, получает идеи для новых товаров исключительно от работающего в ней персонала [3 Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies Jim Collins, Jerry I. Porras, HarperBusiness; 1st edition, August 20, 2002, p. 150168.] Добейтесь того, чтобы руководитель каждого отдела провел совеща­ния с сотрудниками по поиску новых возможностей внутри компании. Пригласите экспертов изза рубежа для повышения эффективности работы оборудования. Пройдите по цехам и отделам и поговорите с теми, чье мнение обычно никого не интересует. Найдите специалистов из смежных отраслей и пригласите их провести прямо на заводе дегус­тацию продуктов с последующим дружеским ужином: после теплого приема они непременно захотят поделиться своими наблюдениями на тему «Если бы директором этого завода был я».

Результат этапа: полномасштабный отчет всех подразделений о том, какие возможности по созданию нового продукта существуют на данной производственной базе.

Анализ внешних возможностей Этот этап требует больших усилий и затрат, чем все предыдущие. Так как ни рынок, ни конкуренты, ни потребители не находятся в вашем единоличном владении, вам придется потратить деньги и время, чтобы понять состояние дел на каждом фронте.

Описание рынка и определение вектора его развития — самая легкая часть процесса, поскольку вы являетесь частью системы и имеете пред­ставление о том, что с ней происходит. Хитрость состоит в том, чтобы информация, которая принадлежит всем (а данные о рынке в целом могут получать все заинтересованные лица), подтолкнула к действиям, до которых никто не додумался, именно вас. Например, если существу­ет высокая вероятность запрета прямой рекламы производимого вами товара, может быть, стоит заранее побеспокоиться об инвестициях в альтернативные способы продвижения на рынок — в создание ориги­нальных идей, направленных на потребителей акций, в формирование собственного отдела организации мероприятий и т. д. Или к тому, чтобы начать готовить плацдарм для отступления в те виды товаров, которые не вызывают претензий со стороны закона.

С конкурентами будет сложнее. Анализ открытых данных о состоянии их дел вряд ли особенно вам поможет. Поэтому нужно тщательно изучать все шаги «друзей по рынку» и попытаться понять, почему они их делают. Нельзя списывать со счетов и источник информации под названием «слухи и сплетни». Люди часто не умеют держать язык за зубами.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 14 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.