WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |

Проблема социального позиционирования вырастает из несамостоятельности школьной политики, привычки дублировать лидеров и следовать директивам. Нас удручает пассивная роль как системы образования в целом, так и отдельных образовательных учреждений: поза «протянутой руки», стратегия выживания, но не развития. В России не будет гражданского общества, пока школа не займет в социальной системе место равноправного партнера, ясно осознающего свои возможности, потребности и полномочия. Для этого необходимо, чтобы в образовательных учреждениях созревала позиция коллективной «субъектности» в системе разноуровневых общественных отношений.

Однако остается главная проблема отсутствие комплексных программ повышения квалификации руководителей системы образования. Не подготовки нового поколения менеджеров, а именно переподготовки опытных управленцев, имеющих бесценный практический опыт, налаженные связи и нажитый авторитет.

Подобные программы обязательно должны содержать идеологический раздел, меняющий приоритеты и задающий иные цели развития; должны давать руководителям принципиально новые, действенные инструменты создания успешной школы как корпорации единомышленников. Разбивать стереотипы, менять установки, провоцировать на рискованные шаги, форсировать инновации, вовлекая в совместную деятельность по созданию образа успешной школы – вот насущная задача переподготовки школьных управленцев.

В итоге менеджер образовательного учреждения должен научиться (а главное – захотеть и попытаться):

формировать команду единомышленников (растить школу как корпорацию);

обеспечивать оптимальные условия для самореализации детей и взрослых;

стимулировать творческую деятельность, поддерживать инициативу;

делегировать полномочия, развивать формы самоуправления, общественного контроля, попечительства;

привлекать и грамотно использовать дополнительные источники и способы финансирования;

задействовать новые социальные ресурсы в кадровой политике;

выстраивать собственные отношения с другими Sтами социальной системы;

заботиться о создании имиджа и поддержании социального статуса школы;

внедрять высокие технологии в управленческие процессы.

Мы представляем программу повышения квалификации руководителей системы образования «Управление школой: коммуникативные технологии», разработанную по заказу Министерства образования РФ. Она охватывает только один вектор управленческой деятельности – регулирование коммуникативных процессов и дает в руки директора школы набор инструментов, необходимых для выстраивания разноуровневых отношений с социальными группами (включая учащихся и родителей), государственными институтами, общественными организациями, СМИ, и – соответственно реализации успешного сценария своего учебного заведения.

Авторы ищут компромиссный путь между традициями и новациями: используя традиционные управленческие схемы, наполняют их новым содержанием и оснащают высокотехнологичными решениями. Так удается вырастить современную модель управления образовательным учреждением, не разрушая прежней, которая пока идеально вписывается в правовое и нормативное пространство системы образования.

Электронным технологиям отводится прикладная роль: они служат инструментами для сжатия рабочих циклов, для совмещения и делегирования функционалов, для повышения эффективности и результативности управленческого труда.

Актуальность предлагаемой программы заключается в следующих пунктах:

ее усвоение позволит руководителю быть современным, т.е. эффективно и на новом политическом и технологическом уровнях решать стратегические задачи организации;

ее внедрение обеспечит мягкую, поэтапную трансформацию прежних управленческих механизмов и навыков (чему соответствует многоуровневая схема обучения);

ее изучение поставит во главу угла субъектность учебного заведения, корпоративность школьного сообщества как системообразующий фактор развития личности (в том числе и самого руководителя).

Действительно, помимо ответов на «вызовы» информационной эпохи, наша программа оптимизирует решение классической проблемы образования – проблемы создания условий для эффективного развития и самовыражения личности ребенка. Зрелая и социально адаптивная личность: эта ступень «человекотворения» определена как программная цель школьной педагогики. Но следует отметить, что, ограничивая усилия уровнем одного ученика, данный вопрос не удастся решить комплексно и системно.

Точкой профессионального отсчета, базовой системой координат для развития отдельной личности должна стать, как нам представляется, организация как сложившееся школьное сообщество, где человек реализуется функционально и проявляется целостно, как субъект коммуникаций. Совершенствуя коммуникативную среду, простраивая ее концептуально, социальнопсихологически и технологически, мы простраиваем субъектность любого ее элемента, развиваем и мотивируем каждую личность (ученика, учителя, родителя). Иными словами, школа достигает своей главной цели, если руководитель стимулирует саморазвитие образовательной системы, реализует успешный сценарий организации и отдельных ее представителей.

И тем самым создает условия, в которых личность не может не развиваться.

Содержание программы включает пять основных тематических разделов:

«Вызовы» времени и общества (обзорный анализ социокультурных сдвигов, процессов глобализации);

Образование в современном мире. Необходимость модернизации (качественное образование как главный фактор социальной успешности и мобильности).

Менеджмент в системе управления образованием (эволюция командноиерархической схемы к коммуникативнорегулирующей; ключевые компетенции менеджеров образования).

Коммуникация в системе управления образованием (типы и виды коммуникаций;

модели коммуникативных сред и управленческие стили).

Основы коммуникативных решений (набор конкретных технологических приемов, программ и социальных практик; вспомогательные информационные ресурсы и т.п.).

В зависимости от исходных установок руководителей, практикуемых ими управленческих техник, от общего уровня их профессионализма программа предлагает им три уровня освоения: базовый (ознакомительный) – 24 часа; общий (функциональный) – 72 часа; повышенный (комплексный) – 112 часов.

Программа насыщает управленческие процедуры коммуникативными технологиями, превращая директора школы в организатора коммуникативной среды в сфере образования.

Современный руководитель школы – это не администратор, который умеет давать распоряжения и нагоняи + доводить до сведения точку зрения вышестоящего начальства. Это, скорее, дирижер в оркестре, где каждый играет свою партию. При таком подходе к управлению исчезает вертикальная модель, жесткая система должностей – появляется диапазон новых компетенций, свобода маневра, осознанность и согласованность действий. Значит, возникает мощный ресурс развития корпоративной культуры. Передовые школы могут стать «островками» корпоративного духа, с которых и начнется реальное становление российской системы образования как духовной общности и стратегического партнерства.

3. МОДЕРНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

Корпоративная идея и вытекающая из нее новая идеология управления позволяют обнаружить внутренние организационные резервы ОУ, оптимизировать его деятельность и тем самым прийти к изменению качественных параметров образования, к иному смыслу педагогического труда и управленческой деятельности.

Меняя статусные позиции и внедряя современные средства управления, мы расширяем горизонт возможностей и зону ответственности сотрудников гимназии, повышаем их самооценку и стимулируем взаимный человеческий интерес. В идеале (предполагаемом результате без погрешностей) «формула успеха» школы составляется из личных «формул успеха» всех ее представителей – обязательно включая учеников и их родителей, т.е. отдельные семейные сценарии в общем контексте. И, разумеется, наоборот: успешность школы служит залогом личного служебного продвижения, профессионального роста, духовного развития, психологического комфорта.

СТРУКТУРНАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ.

Программа структурной реорганизации школы нацелена на формирование новой для образовательной системы России управленческой функции – менеджмента среднего звена, профессионально ориентированного на все виды коммуникаций. В нашем случае речь идет о корпоративном менеджменте, который выступает основой коммуникативной среды школы.

Данная стратегия предусматривает превращение администрации гимназии в информационнорегулятивный центр и параллельную (технологическую и структурную) оптимизацию работы всех звеньев.

Согласно новой структурнофункциональной модели управления школой, все направления школьной деятельности были интегрированы в отдельные структурные подразделения:

подразделение дошкольного образования («Филипок»);

подразделение «Начальная школа»;

«Основная школа»;

«Внеклассная и досуговая работа» Информационнобиблиотечная служба;

Психологическая служба;

Медицинская служба;

Материальнохозяйственная часть;

Служба организации питания.

Сущность структурных изменений заключается в изменении функционала, полномочий и степени ответственности завучей и руководителей, а также в объединении всех аспектов работы (материальных, технологических, кадровых, методических, содержательных, идеологических и т.д.) в рамках конкретных направлений и задач.

Так, завучи и заместители директора по внеклассной, воспитательной работе, по АХЧ, заведующий библиотекой и зав.производством столовой становятся равновеликими фигурами, отвечающими за всю работу своих подразделений, решающими все текущие вопросы, включая кадровые (прием сотрудников и учащихся, тарификация; рекомендации; ротация кадров; поощрения, взыскания и т.п.) и финансовые (начисление надбавок и премирование; распределение средств на оснащение и методическое обеспечение и т.п.).

При этом реализуется корпоративный принцип управления: руководители школы создают команду руководителей подразделений – а те, в свою очередь, набирают команды своих сотрудников и отвечают за их работу. Ряд существенных рычагов управления и полномочий переходит от директора к менеджерам среднего звена;

одновременно растет их вовлеченность и личная заинтересованность в успехе общего дела.

Руководство школой принимает на себя команда лидеров; ответственность и статусы распределяются и делегируются (подобные изменения идут внутри каждого подразделения). За директором закрепляется стратегическое планирование, поддержка информационного обеспечения и общий (опосредованный) контроль + внешний менеджмент. Научный руководитель также остается вне подразделений, разрабатывая и поддерживая общую идеологию, руководя научнометодической и экспериментальной работой, а также определяя методы и формы педагогического мониторинга и социологических исследований.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА.

Структурную реорганизацию сопровождает обновление кадровой политики: появление новых приоритетных задач, выдвижение организацией социальных гарантий и карьерных перспектив, развитие форм корпоративной педагогической поддержки.

В системе образования меняется представление о профессионализме. Как и многие современные предприятия, школа сегодня предпочитает не узкого специалистаисполнителя, знающего свой предмет «от и до», а педагога, способного решать междисциплинарные задачи и регулировать человеческие отношения, активного коммуникатора, обладающего целым набором ключевых компетенций. Каждый сотрудник представляет свою фирму; каждый учитель участвует в строительстве школьного мира.

Тем самым конкурсные условия для приема на работу в образовательные учреждения принципиально меняются, выдвигаются иные требования, среди которых не последнюю роль играют способность продуктивно общаться, готовность самосовершенствоваться, инициативность и умение работать в команде.

Разумеется, эти качества нуждаются в стимуляции и поддержке. Мы предпринимаем ряд мер, гарантирующих нашим работникам корпоративную поддержку, сформировав так называемый «социальный портфель педагога». Он состоит из двух частей.

Первая включает различные льготы и компенсационные выплаты, дотации и т.п.:

Бесплатный обед;

Компенсация обучения детей сотрудников – 50%;

Дотация на проездной билет – 50%;

Посещение школьной сауны;

Доступ в интернет и электронная почта;

Доступ к корпоративным информационным ресурсам учреждения;

Поддержка повышения квалификации – от 30 до 100%;

Обучение работе на компьютере;

Медицинское обеспечение и страхование (гимназический фонд);

Корпоративные подарки;

Предоставление беспроцентных ссуд до 5000 руб.

Итого: затраты на одного сотрудника составляют в среднем 5.000 рублей ежегодно.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 9 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.