WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 78 |

Цель этой главы — дать представление об эволюции систем хозяйственного управления на уровне фирмы. Наиболее важные из новейших систем, включая стратегическое управление, будут детально исследованы в последующих главах данной книги.

В прошлом эти системы изобретались самыми передовыми фирмами. Если они оказывались удачными, то принимались большинством. В течение последнего десятилетия в создании новых систем принимают участие профессиональные консультанты по вопросам управления, а также ученые.

По мере возникновения каждая новая система объявлялась окончательным и полным разрешением всех проблем фирмы, лучшим, чем все предыдущие.

Пользуясь тем преимуществом, что у нас уже есть историческая ретроспектива, мы покажем, что эти системы нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какойто определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. В конце главы предлагается несложный и быстрый прием, пользуясь которым, любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

1.2.1. Точная оценка характера перемен 1.2.2. Эволюция управленческих систем 1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование 1.2.4. Управление посредством выбора стратегических позиций 1.2.5. Управление путем ранжирования стратегических задач 1.2.6. Слабые сигналы и действия фирмы 1.2.7. Управление в условиях стратегических неожиданностей 1.2.8. Выбор системы управления для фирмы 1.2.9. Управление сложными ситуациями 1.2.10. Выводы 1.2.1. Точная оценка характера перемен В табл. 1.2.1 общая характеристика исторической эволюции условий деятельности фирм, представленная в предыдущей главе, разбита на четыре части по следующим признакам:

факторы товарных рынков;

географические факторы;

внутрифирменные условия;

внешние общественнополитические условия.

Из таблицы можно вывести ряд важных заключений:

Во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века.

Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Таблица 1.2.1. Историческая ретроспектива изменений условий предпринимательской деятельности Характер изменений Производ­ственнорыночные факторы Спрос на предметы первой необходимости Дифферен­цированный спрос Нестабильность технологий Стратегические неожиданности Насыщение спроса для отраслей первого поколения Потеря контроля над внешней средой фирмы Развитие международных рынков Воздействие общества и политических сил на рыночное поведение фирмы Развитие государственных рынков Ограничения роста Ограниченность ресурсов Рынки индустрии досуга Фактор рынков социалистических стран Развитие отраслей на базе новых технологий Фактор рынков развивающихся стран Географические факторы Национальное государство Развитые страны + Социалистические страны и страны «третьего мира» Увеличение разрыва между нагрузками на системы управления и их возможностями Внутри­фирменная среда Производ­ственные критерии эффективности Рыночные критерии эффективности +   «Честный труд за справедливую плату» Повышение содержательности труда Изменения в характере труда Участие в принятии стратегических решений Участие в принятии текущих решений   Авторитарное управление Управление путем достижения «согласия» + Управление на основе власти в влияния 3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем.

Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

Таблица 1.2.2. Усиление нестабильности среды фирмы Стадии/ Характеристики Стабильность Реакция на проблемы Предвидение Исследование Творчество Привычность событий Привычные В пределах экстраполяции опыта Неожиданные, но имеющие аналогии в прошлом Неожиданные и совершенно новые Темп изменений Медленнее, чем реакция фирмы Сравнимая с реакцией фирмы Быстрее, чем реакция фирмы Предска­зуемость будущего По аналогии с прошлым Путем экстраполяции Предсказуемы серьезные проблемы и новые возможности Частичная предска­зуемость по слабым сигналам   Непредска­зуемые изменения Шкала неста­бильности В табл. 1.2.2 последовательная смена задач рассмотрена с точки зрения трех характеристик нестабильности: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. Таблица показывает, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX века несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия, данные нами для описания этих стадий.

До начала 50х годов прошлый опыт представлял ценное руководство для будущего.

Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, фирма могла ясно видеть будущее. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, чтобы подготовить продуманные решения.

Но, начиная с 50х годов перемены уже нельзя было связывать с прежними тенденциями. Они случались все быстрее и являлись все менее предсказуемыми. В 80—90х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое из того, что останется скрытым от глаз сложностью видимых условий, может обнаружить себя внезапным ударом по интересам фирмы, как стратегическая неожиданность.

Последовательное нарастание нестабильности условий, показанное в табл. 1.2.2, представляет усредненную ситуацию для США. В пределах этой средней ситуации развивалось соперничество: отрасли, сильно зависевшие от изменений в технологической базе и (или) от социальнополитических (условий, развивались быстрее, чем отрасли, находившиеся в стабильных условиях). Эта средняя ситуация менялась в различных странах неодинаковыми темпами. Как уже упоминалось в предыдущей главе, постиндустриальная нестабильность зародилась в середине 50х годов в США и затем распространилась на Западную Европу. В Европе только Западная Германия вплоть до конца 70х годов представляла собой «чудо экономического роста», незатронутое нестабильностью. В Японии сильные проявления постиндустриальной нестабильности стали заметны лишь в 1982 г.

Следовательно, каждая фирма, исходя из чисто практических соображений, нуждается в оценке того, какого рода перемены ожидают ее в будущем. Пользуясь шкалой со значением от 1 до 5, приведенной в нижней части табл. 1.2.2, эту оценку можно произвести следующим образом.

1. Определите, какие из условий деятельности фирмы будут, по вашим представлениям, наименее стабильными в ближайшие 5—7 лет.

2. Пользуясь таблицей, определите для выбранных вами условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего. Связав эти три характеристики, вычертите схему ожидающей вас нестабильности 3. Разделите схему пополам вертикальной чертой, определив тем самым средний уровень, увязанный с делениями шкалы нестабильности по табл. 1.2.2.

Автор предлагал определять будущую нестабильность фирмы большой группе (более 1000) управляющих из разных стран мира Задача ставилась перед каждой группой управляющих до того, как им показывали результаты, полученные в других группах. Поэтому можно только удивляться, насколько они оказались единодушны в том, что в 80х годах уровень нестабильности будет находиться в пределах 3, 5—4, 5 по шкале. Как следует из табл. 1.2.2, это означает, что нередко будет нарушаться преемственность опыта, что изменения будут идти быстрее, чем фирма сможет на них реагировать, и что фирма окажется в состоянии предсказывать события только частично.

1.2.2. Эволюция управленческих систем По мере изменения уровней нестабильности управленческая практика выработала ряд методов организациидеятельности фирмы в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем соответственно больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем общефирменного управления показана в табл. 1.2.3. Из таблицы видно, что сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности (см. табл. 1.2.2), и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

ТАБЛИЦА 1.2.3. Эволюция управленческих систем Предска­зуемость будущего Привычно Поддается экстраполяции Неожиданно, но узнаваемо Неожиданно и неузнаваемо Будущее есть повторение прошлого Справочники и инструкции Финансовый контроль Управление на основе контроля Будущее предсказуемо путем экстраполяции Составление текущих бюджетов Составление бюджетов капиталовложений Целевое управление Долгосрочное планирование Управление на основе экстраполяции Предсказуемы только проблемы и новые возможности Управление на основе предвидения изменений Стратегическое планирование по периодам Выбор стратегических позиции Частично предсказуемы слабые сигналы из внешней среды фирмы.

Неожиданные события Управление на основе гибких/экстренных решений Управление на основе ранжирования стратегических задач Управление по слабым сигналам Управление в условиях неожиданных событий Уровень нестабильности Стабильность Реакция на изменения Предвидение Исследование Творчество Как следует из таблицы, можно выделить четыре этапа в развитии этих систем.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого.

3. Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них.

4. Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все шире входит в практику фирм. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться фирмы, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач уже привлекло внимание в Японии и США. Управление по слабым сигналам еще только складывается.

В остальных параграфах данной работы мы дадим сравнительное описание более новых систем, начиная с долгосрочного планирования.

1.2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование В этом параграфе мы исходим из того, что долгосрочное и стратегическое планирование уже известны читателю достаточно подробно, и рассматриваем принципиальные различия между этими двумя системами.

Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 1.2.1 (верхняя часть) это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях.

Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |   ...   | 78 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.