WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 |

2. Сравнительный анализ и методы исследования организационных структур

управления субъектов предпринимательской деятельности.

2.1. Сравнительный анализ организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.

Анализ функционирования организационной структуры управления любого среднего или крупного предприятия достаточно трудоемкий и длительный процесс. С целью его упрощения, в рамках теории организационных структур управления, рассматриваются два вида типовых оргструктур: основные и классические. Их изучение и анализ позволяют значительно упростить процесс анализа оргструктур реальных предприятий, так как дают возможность уже по их внешнему виду судить о том, какими преимуществами и недостатками они могут обладать.

Все это говорит о необходимости проведения классификации и анализа типовых организационных структур управления.

2.1.1. Классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности и их характеристика.

Рассмотрим различные классификации организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности, использование которых позволит более четко ориентироваться среди их многообразия.

Для того, чтобы составить классификации организационных структур управления, в первую очередь, необходимо выбрать, по какому признаку их проводить. Автором рекомендуются следующие признаки классификаций оргструктур:

по внешнему виду иерархии;

по видам дробления при департаментализации организации;

по степени централизации;

по степени сложности;

по степени детализации и по степени реагирования на внешнюю среду.

Исходя из обозначенных признаков, получены следующие классификации:

1.Классификация организационных структур управления по внешнему виду иерархии.

Моноадминистративные (пирамидальные);

Полиадминистративные (матричные).

Моноадминистративная иерархия подразумевает, что у каждого исполнителя имеется один прямой начальник. Иногда допустимо существование нескольких функциональных руководителей, но все они работают на постоянной основе, т.е. у одного и того же подчиненного не могут меняться начальники.

Полиадминистративные (например, матричные) организационные структуры управления отличаются от предыдущих тем, что у конечных исполнителей всегда имеется не менее двух руководителей, каждый из которых осуществляет прямое руководство на постоянной или временной основе.

2. Классификация организационных структур управления по видам дробления при департаментализации организации:

Дробление без специализации;

Дробление по функциям;

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление без специализации.

Данный вид дробления происходит при дроблении структурного блока, состоящего из сотрудников одинаковой квалификации и, соответственно, занимающихся выполнением похожих функций. Дробление происходит за в виде разделения структурного блока на несколько (у каждого вновь образованного структурного блока, исходя из определения, появляется свой руководитель).

Например, дробление всей массы рабочих на бригады (см. Рис. 5) происходит на уровне бригадиров.

Рис.5 Пример дробления без специализации.

Дробление по функциям.

Этот вид дробления осуществляется с целью формирования служб и структурных подразделений, специализирующихся на выполнении какихлибо определенных функций.

Например, выделение финансового отдела, производственного отдела и отдела маркетинга (см. Рис. 6) происходит на уровне структурного блока заместителей директора предприятия и приводит к формированию соответствующих структурных подразделений и служб.

Рис.6 Пример дробления по функциональному признаку.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов.

Дробление по видам продукции, по территориальному местоположению и по группам клиентов применяется в случае невозможности по какойлибо причине объединить структурные подразделения, занимающиеся однотипными функциями в одно.

Например, в силу исторически сложившихся обстоятельств, предприятие занимается выпуском изделий из стекла и кожевенным производством. Естественно, что одно производственное подразделение не сможет осуществлять выпуск всей номенклатуры товаров. Значит необходимо разбить его на два производства, как это показано на Рис. 7.



Рис.7 Дробление по типу изготовляемой продукции По территориальному признаку обычно происходит дробление на филиалы. Дробление по группам клиентов бывает необходимо, если предприятие реализует продукцию настолько сильно различающимся группам потребителей (например, по доходу или по вкусу), что может потребоваться создание не только отдельных подразделений отдела маркетинга, но даже разных производств и под разными марками.

3. Классификация организационных структур управления по степени централизации:

Централизованные;

Децентрализованные.

Централизованное предприятие это предприятие, на котором сосредоточение основной власти находится на высшем уровне управления.

Децентрализованное предприятие это организация, на которой все уровни управления, в том числе и исполнительный, активно участвуют в управлении ей.

Чрезмерная централизация на предприятии ведет к тотальной зависимости функционирования организации от деятельности высшего уровня управления. Это приводит к тому, что, стоящие на более низких уровнях иерархии, сотрудники становятся только лишь проводниками и исполнителями их воли. В результате, с их стороны не поощряются новаторство и свободомыслие.

Но, в то же время, и для топменеджеров это чревато серьезными последствиями, такими, как:

большие перегрузки, изза чего происходит снижение эффективности работы;

появление необходимости заниматься оперативным управлением и т.п.

Децентрализация позволяет решить данные проблемы. При осуществлении делегирования полномочий (а именно этот процесс лежит в основе децентрализации) необходимо вместе с дополнительной ответственностью передавать своим подчиненным соответствующие ей права, а также следует адекватно повысить заработную плату, как компенсацию за более сложную и напряженную работу.

Пренебрежение данными процедурами может поставить по удар все мероприятия по улучшению функционирования организации или, более того, способно полностью парализовать всю ее работу.

4 Классификация организационных структур управления по степени сложности:

Простейшие; делятся на подвиды:

базовые;

производные.

Сложные; делятся на подвиды:

классические;

сборные или конгломераты (сочетающие несколько видов классических).

Различают два вида основных организационных структур управления: основные базисные и основные производные. Основными базисными организационными структурами управления являются:: "лента"; "круг"; "колесо" [116].

Для удобства анализа, будем отталкиваться от предположения, что все элементы схем структурные единицы. Разберем, как они функционируют.

Лента.

Рис.8 Основная базисная ОСУ "лента".

Для того, чтобы разобраться, как работает схема "лента" (см. Рис. 8) рассмотрим пример, где будут конкретные исполнители.

Например, мы имеем дело со Службой маркетинговых исследований на предприятии, производящем обувь. Должности будут распределены следующим образом [1 Все приводимые в данном разделе примеры и схемы являются гипотетическими. Они разработаны автором самостоятельно.]:

Руководитель Начальник Службы маркетинговых исследований;

Исполнитель 1 Первый заместитель начальника службы;

Исполнитель 2 Второй заместитель начальника службы;

Исполнитель 3 рядовой сотрудник.

Теперь, проследим, как они будут решать переданное им задание о проведении исследования, относительно текущего положения на рынке мужской зимней обуви:

Начальник службы передает задание своему Первому заместителю;

Первый заместитель, разрабатывает программу проведения маркетингового исследования и передает ее Второму заместителю.

Второй заместитель, связавшись с Информационной службой и получив от нее необходимую информацию, передает ее рядовому сотруднику;

Рис.9 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "лента" Рядовой сотрудник в соответствии с планом маркетингового исследования производит необходимую обработку первичной информации и полученные результаты передает Второму заместителю в виде готового отчета;





Второй заместитель, проведя при необходимости некоторую корректировку отчета, передает его Первому заместителю;

Первый заместитель выделяет из полученного отчета наиболее важные сведения, делает соответствующие выводы и все это передает своему начальнику. [2 В приводимых в данном диссертационном исследовании примерах, не будут подробно рассматриваться все, возникающие в процессе реализации ситуаций, связи, а только те из них, которые отражают саму суть функционирования исследуемых организационных структур.] Графически вся эта схема представлена на Рис. 9.

Из схемы видно, что все сотрудники используют только прямую и обратную линейные связи. Еще один вид связи это связь с внешним миром, но она не будет подробно рассматривать в рамках данного исследования. Поэтому, лишь обозначим ее, чтобы продемонстрировать, что она есть.

Круг.

В схеме "круг" (см. Рис. 10), в отличие от "ленты", не прослеживается четкой линейной взаимосвязи между ее структурными элементами. У элемента "Исполнитель 3" не один, а два непосредственных (линейных) начальника. Чтобы понять, каким образом эта схема функционирует, обратимся к примеру.

Рис.10 Основная базисная организационная структура управления "круг" Например, Руководитель это Директор Проектного бюро строительной компании;

Исполнитель 1 Ответственный директор по проекту жилого дома нового типа;

Исполнитель 2 Руководитель Отдела архитекторов;

Исполнитель 3 профессиональный Архитектор.

Управленческая ситуация заключается в следующем:

На фирму пришел заказ от частного клиента на строительство жилого дома. Но вся сложность заключается в том, что клиента не устраивают типовые проекты, уже разработанные на предприятии, ему нужен дом, отвечающий его особенным потребностям, и он готов оплатить разработку такого задания. Генеральный директор фирмы поручает Проектному бюро разработать проект нового дома.

Директор Проектного бюро назначает ответственного за выполнение данного проекта руководителя;

Одновременно Директор Проектного бюро обращается к Руководителю Отдела архитекторов с приказом подобрать для создания проекта дома сотрудника необходимой квалификации и передать его под руководство Ответственного директора проекта;

Руководитель Отдела архитекторов выполняет приказ Директора и передает Архитектора необходимой квалификации Ответственному директору проекта, о чем информирует Начальника Проектного бюро. Необходимо заметить, что с этого момента Архитектор не выходит полностью изпод начала Руководителя Отдела архитекторов, а это значит, что в любой момент его могут отозвать из проекта и заменить другим специалистом (это очень важно, потому что именно здесь проявляется момент прямой подчиненности двум начальникам одновременно);

Ответственный директор проекта принимает под свое руководство выделенного Архитектора и передает ему всю необходимую для реализации проекта информацию;

Архитектор разрабатывает полностью проект и передает его Ответственному директору проекта;

Архитектор готовит отчет о проделанной работе и передает его Руководителю Отдела архитекторов, по возвращении под его юрисдикцию;

Ответственный директор проекта передает документацию на новый дом Директору Проектного бюро;

Руководитель Отдела архитекторов сообщает Директору Проектного бюро о том, что его сотрудник справился с возложенной на него работой и перешел обратно под его начало.

Схема всего этого процесса изображена на Рис. 11.

Как правило, эта структура носит временный характер, т.к. Исполнитель назначается только на время выполнения задания, а после этого он или возвращается на свое прошлое рабочее место, или его переводят на другой проект.

Рис.11 Порядок осуществления процесса выполнения работы в схеме "круг" Колесо.

Рис.12 Основная базисная организационная структура управления "колесо" Схема "колесо" (см. Рис. 12) отличается от всех предыдущих схем наличием такого элемента, как "консультант". С целью наиболее наглядной демонстрации схемы функционирования данной оргструктуры, заменим всех консультантов одним. В этом случае схема будет выглядеть так, как изображено на Рис. 13.

Pages:     || 2 | 3 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.