WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |

В отличие от завода, который выпускает товары, у компании Fedex, занимающейся предоставлением услуг, есть только люди: курьеры, которые забирают и доставляют товары и документы, ответственные за работу с клиентами, и работники службы сбыта. Если мы правильно подберем сотрудников, обучим их, предоставим необходимое оборудование и будем ими грамотно руководить, они будут оказывать нашим клиентам услуги наивысшего качества, а клиенты, в свою очередь, будут пользоваться нашими услугами снова и снова, обеспечивая компании прибыль. Компания уверена в том, что дальнейшее повышение стандартов качества услуг, сможет наиболее полно удовлетворить потребности клиентов, и, следовательно, компания получит более высокое вознаграждение за свою работу; а постоянные и потенциальные покупатели будут желать работать только с этой компанией, что сделает Fedex еще более сильной компанией за счет роста объема предоставляемых услуг и увеличения прибыли.

Залогом успеха FedEx является ее надежность. Когда 25 лет тому назад компания начинала свою деятельность в сфере экспресс доставки в США, главным критерием была скорость. Однако в настоящее время скорость является минимальным обязательным требованием для любой компании, работающей в этой сфере. Теперь акцент делается на надежность, клиенты могут узнать, отправлен ли их груз, и когда он будет доставлен.

Система управленческого учета компании FedEx отражает приоритетную направленность на клиентское обслуживание (см. http://www.fedex.com).

8. СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Миссия компании FedEx звучит следующим образом: «Мы обеспечиваем превосходные результаты финансовой деятельности за счет оказания международных услуг транспортировки. Мы доставляем важные грузы и документы точно в срок. Качество наших услуг вне конкуренции». Выбранная стратегия должна быть трансформирована в ряд ключевых факторов успеха или целей, а затем на более детальном уровне в ряд ключевых показателей деятельности, которые определяют количество, стоимость и сроки, что в дальнейшем позволит контролировать и оценивать их динамику.

Стратегия предприятия указывает общее направление, а система управленческого учета должна генерировать отчетность для руководства высшего звена, позволяющую анализировать динамику в достижении стратегических целей и задач. Более подробный пример стратегического плана представлен в Приложении 1. Из данного примера следует, что, само по себе, наличие фактических значений базовых показателей недостаточно для того, чтобы оценить прогресс, так как постоянно возникает вопрос: «Что это значит?». Например, цель «активно расширять бизнес и обеспечивать высокий доход акционерам» должна затем трансформироваться в более конкретные и измеримые задачи, например «завоевать 10% рынка к 2006 году, одновременно повысить цену акций на 50% от существующего уровня».

Некоторые предприятия терпят неудачу не изза ошибочности стратегии, а изза того, что был осуществлен неверный переход от стратегии к тому, что может использоваться для управления и контроля за предприятием и отражаться в управленческой отчетности.

Вопрос Комментарии Каковы цели вашего предприятия? Цели предприятия могут определяться долей рынка, уровнем прибыли, количеством сотрудников и т.д. Важно, чтобы они, по возможности, имели количественное выражение для оценки результатов деятельности. Например, минимальный размер прибыли составляет 1млн. долларов США, минимальный показатель прибыли на задействованный капитал (ROCE) составляет 20%, доля рынка составляет 5%, штат сотрудников не увеличивается, рост зарплаты составляет 6% все эти показатели должны быть достигнуты к 2007 году.

На некоторых неблагополучных предприятиях задача предприятия заключается просто в выживании, но и эта задача должна быть также выражена в измеряемых показателях.

Как вы планируете их достигать? На этот вопрос ответить труднее, так как мы пытаемся перейти от общей цели к заявлению о том, как достичь эту цель. Например, как добиться получения минимальной прибыли в 1млн. долларов США. Основные альтернативные сценарии включают: увеличение объема продаж (тех же товаров, новых товаров, через новые каналы распределения, выход на новые рынки или другое?); повышение стоимости (рентабельности) существующих товаров (новые методы, новые материалы, новое оборудование, повышение эффективности производства).



Как вы планируете развиваться? Рост может быть как горизонтальным (увеличение размера существующего предприятия, новые рынки, новые клиенты, новые товары, поглощение других предприятий и д.р.), так и вертикальным (например, собственное производство вместо использования поставщиков).

Каковы ваши планы обеспечения преемственности? Удержание (или замена) ключевого персонала важна для обеспечения преемственности. Вы должны иметь механизм отбора и обучения персонала, обладающего необходимыми качествами для развития предприятия и обеспечения его стабильности в будущем. Например, небольшое предприятие, занимающееся производством магнитов, имеет только одного специалиста в области сверхпроводимости. Если 40% бизнеса компании зависит от товаров, связанных со сверхпроводимостью, каковы будут последствия, если данный специалист по какойлибо причине не сможет работать на данном предприятии. Следовательно, ключевой фактор успеха данного предприятия заключается в том, чтобы у этого специалиста был преемник.

Некоторые примеры неправильной стратегии «Никто не захочет иметь компьютер у себя дома.» В 1977 году Кен Олсон, президент, председатель и учредитель компании Digital Equipment Corp. (DEC), производителя больших компьютеров, применяемых в производстве, высказался против персональных компьютеров. Компания DEC была поглощена компанией Compaq, а затем компанией HP.

«Если чтото и останется неизменным, так это будет роль женщины в обществе.» Дэвид Рейсман, американский ученыйсоциолог, консерватор, 1967 г.

«Нам не нравится их звук, к тому же время гитарной музыки уходит в прошлое.» Президент Decca Records, отказавшийся от записи Битлз после прослушивания, 1962 г.

«Потенциальный рынок копировальных машин в мире составляет максимум 5000 единиц оборудования.» В обращении IBM к основателям Xerox в 1959 г., содержится высказывание, что рынок для копировального оборудования недостаточен и не оправдывает производство.

8.1 Рынок Понимание рынка, в условиях которого Вы работаете и сегмента рынка, на который ориентирована Ваша деятельность, это первые шаги к созданию Вашей доли рынка. Вторым шагом является понимание Ваших клиентов и их потребностей.

Вопрос Комментарии Кто Ваши клиенты? Разделение Ваших клиентов по группам может помочь выявить Ваши сильные и слабые стороны. Можно классифицировать клиентов по нескольким критериям, например, по их принадлежности к отраслям, географическим признакам, размеру и т.д.

Определить клиентов не всегда просто – например, в случае с игрушками для детей, клиентами, на самом деле, являются родители, покупающие игрушки. В случае продажи авиабилетов бизнесскласса, клиентом является пассажир, который летит, а не компания, которая оплачивает ему билет. Именно пассажир делает выбор в пользу той или иной авиакомпании.

Какую информацию о клиентах Вы собираете? Не все клиенты одинаково важны. Важность ключевых клиентов может заключаться в объемах заказов, репутации, прибыльности, перспективах, кредитоспособности, характере заказываемых товаров. Информация о клиентах важна для укрепления Ваших сильных сторон и устранения слабых. Сферы высокого риска, такие как зависимость от одного клиента или одной страны могут быть легко определены.

Как Вы определяете их потребности? Потребности обычно определяются торговыми агентами. Противоречие может заключаться в том, что торговый агент больше заинтересован в продаже имеющихся товаров, а не в изучении потребностей клиента. Потребности клиента могут быть не полностью удовлетворены товарами, которые он покупает.

Как Вы оцениваете удовлетворенность клиента? Удовлетворенность клиента можно определить несколькими способами, включая проведение исследований, анализ претензий и получение повторных заказов. Важно проводить оценку в течение всего цикла, включая оплату товара, гарантийный срок, срок службы товара. Предприятиями или торговыми ассоциациями иногда используются бальные системы оценки. Внешние оценки могут использоваться для формирования критериев, по которым производится внутренняя оценка фактических результатов. Системы контроля качества (например, ISO 9002) не могут измерить уровень удовлетворенности клиентов, но могут помочь создать критерии их оценки.





Кто Ваши конкуренты? Какой информацией о них Вы располагаете? Прямых конкурентов определить относительно просто – это те, кто продает продукцию подобную Вашей. Непрямых конкурентов определить сложнее, например, исследование показало, что основным конкурентом компании, предоставляющей пакеты туристических услуг, является компания, торгующая мебелью. Логическая связь состоит в том, что клиент либо отправляется в отпуск, либо покупает себе новую мебель.

Кроме того, анализ информации о деятельности конкурентов в части последствий допущенных ими ошибок, поможет избежать этих ошибок Вам. Всегда следует задавать себе вопрос: «Чему это может научить нас?» Какова Ваша доля рынка? Доля рынка может отражать результаты деятельности предприятия, но не является показателем рентабельности. Продажи могут быть увеличены за счет увеличения размера рынка (реклама, экспорт, новые товары) или за счет увеличения доли на существующем рынке (расположение, товар, продвижение товара, ценообразование). Например, трудно увеличить размер рынка товаров бытовой химии, поскольку большинство семей уже покупают данную продукцию, поэтому продвижение собственной продукции должно быть нацелено на увеличение доли рынка за счет конкурентов. Работа на насыщенном рынке может привести к принятию решения о диверсификации. Почему клиенты покупают у Вас, а не у конкурентов? В чем заключаются уникальные свойства Ваших товаров? Может быть много причин, по которым клиент предпочитает покупать товары именно у Вас, а не у Ваших конкурентов, например, расположение, цена, приверженность торговой марке, статус, обслуживание, надежность. Иногда в случае, если практически нет отличий между Вашей продукцией и продукцией Вашего конкурента, все могут решать отношения между торговым агентом и клиентом. Если Вам удается ответить на вопрос, почему клиент покупает именно у Вас, вы можете продолжить развивать данный сегмент рынка. Например, продвигать продукцию только там, где находятся филиалы, а не повсеместно.

Как долго Вам удастся сохранять свои позиции? Здесь также нужно учитывать несколько факторов, например, деятельность конкурентов, законодательство, ценообразование, технический прогресс, жизненный цикл товара, персонал, производственные помещения.

Каков Ваш план на случай потери своих позиций? Одним из самых важных разделов управления является ответ на вопрос: «Каков запасной вариант на случай, если первоначальный план не сработает?» Данная ситуация всем знакома и понятна при работе с компьютером, и далеко не всегда понятна в ситуации, когда не выполняется план продаж.

8.2 Товары Важно тщательно изучить ассортимент товаров Вашего предприятия и определить, какие товары действительно важны для предприятия, а какие не очень.

Старый принцип «поставка нужного товара в нужное место в нужное время по нужной цене» все еще действует.

Вопрос Комментарии Каковы основные товары или услуги Вашего предприятия? Основные товары – это те, от которых зависит продолжение деятельности предприятия. Это могут быть товары, которые приносят наибольшую прибыль или являются наиболее профильными. Например, предприятие может окупать свои накладные расходы за счет производства так называемого ширпотреба, а основную прибыль получать от высокорентабельных товаров с низким объемом продаж.

Типичный пример, автомобильное производство, где маленькие недорогие автомобили, которые продаются большими объемами, приносят гораздо меньше прибыли, чем автомобили представительского класса или класса люкс. Маленькие автомобили окупают расходы, а большие приносят прибыль.

Каков жизненный цикл Ваших товаров (и процессов) и на каком этапе жизненного цикла находятся существующие товары? Товары рождаются, живут и умирают также как люди. Обычно, чем ближе конец жизненного цикла товара, тем меньше прибыли он приносит компании.

Это может происходить по ряду причин, включая деятельность конкурентов, насыщение рынка, техническое устаревание. Некоторые товары, как, например, продукты питания, могут иметь очень длительный жизненный цикл, в то время как другие, например, бытовая электроника, наоборот, очень короткий. Сравните, к примеру, изменения, которые произошли в жизненном цикле макаронных изделий и телефонах за последние десять лет.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 8 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.