WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 24 |

Но думать после десяти часов беспрерывной умственной работы оказалось нелегкой задачей. Связные мысли не приходили, мелькали какието беспорядочные обрывки.

"Помоему, жесткой корреляции между системой поощрений и поведением служащих не существует...

Зачем их радовать?..

Наверное, надо провести дополнительное исследование...

Будет ли премия действительно неожиданной?..

Что же он на самом деле хочет услышать?..

Где тут главная трудность?..

Здесь чтото не так... "Лучше относиться к фирме..."

Интересно, как же в действительности почувствуют себя неожиданно премированные?" Президент фирмы выжидательно смотрел на психолога. Он явно ждал какогото ответа. Психолог откинулся на спинку кресла и медленно покачал головой:

Расскажите, пожалуйста, поподробнее, что вы сами об этом думаете? Из разговора консультант почерпнул для себя немало интересного. Теперь он имел на выбор несколько вариантов решения. Первый: узнать, чего именно хочет добиться руководитель компании, и помочь ему разработать премиальную систему, направленную на достижение желаемого результата. Для специалиста в области мотивации поведения человека это не представляло труда.

Второй вариант: президент полнейший профан в психологии и его представление о том, что движет человеческим поведением, наивно. Тогда задача консультанта провести с ним разъяснительную работу и рассказать о всем разнообразии способов поощрения как “материальных”, так и “нематериальных”. Важность последних ни в коем случае нельзя недооценивать, иначе неизбежна потеря контакта менеджера с коллективом. Подобные промахи, кстати, допускают даже весьма опытные руководители. Но в нашем случае разговор непременно перерос бы в дискуссию об общеколлективных ценностях, о возможности влиять на людей, не затрагивая их меркантильные интересы, о наиболее оптимальном балансе между формами поощрения и т.д. В этой сфере каждый босс считает себя крупным знатоком и не склонен прислушиваться к мнению специалиста. Содержательной беседы здесь бы не получилось.

Третий вариант (именно он впоследствии и оказался правильным): попробовать разобраться в самой сути вопроса.

Почему президент вдруг задал его? И ожидает ли ответа по существу? Клиницист должен воспринимать вопрос не как основание для ответа, а как причину для вдумчивого исследования. Не чувствует ли президент в глубине души разочарование от того, что не смог сплотить коллектив в единую команду? Он занимает свой пост всего пять месяцев. Считает ли он, что сумел утвердить свой авторитет? А если нет, является ли его фиаско как лидера организации реальностью или плодом воображения? Психолог вспомнил, что компания была создана недавно и начала активную деятельность на рынке всего за три недели до описываемого разговора. А двумя днями ранее президент собрал совещание руководителей отделов, указал на отсутствие в настоящий момент какойлибо прибыли, однако согласился, что сейчас это пока еще не должно вызывать серьезного беспокойства, поскольку времени прошло совсем мало. Как видно, президент, по крайней мере на словах, был готов к довольно вялому началу. Кстати, за время работы психолога в фирме, президент произвел на него впечатление энергичного и компетентного руководителя. Тем более удивительными казались подобные рассуждения о системе премиальных выплат в устах весьма толкового в других отношениях менеджера.

Теперь психолог мог поставить "диагноз". Каждый руководитель сознательно или бессознательно стремится укрепить свой авторитет среди подчиненных, и это отнюдь не плохо, если только не проистекает из внутренней неуверенности в собственных силах и не превращается в завоевание популярности любой ценой. Вот и президент, чувствуя, что не справился с ролью мозгового центра компании, лихорадочно изыскивал другие пути произвести на служащих благоприятное впечатление; например, ввести максимально устраивающую их поощрительную систему.

От ветвей к корням Решая проблему, психолог словно складывает мозаику из бесформенной кучи разноцветных камешков он должен создать законченную картину. Его цель не просто отыскать причины, докопаться до "корней", но и вывести из них логические продолжения, отследить "ветви". Главная задача психолога помочь клиенту осознать значение отдельного кусочка "мозаики" и далее проникнуть в общий смысл проблемы.

Психолог ничему не учит своего подопечного он просто подсказывает ему, как делать правильные выводы из его же опыта, чтобы не наступать сто раз на одни и те же грабли.

Но вернемся к нашему случаю. Консультант уже уяснил для себя суть дела, оставалось только облечь заключение в подобающую словесную оболочку. Поверьте мне, это отнюдь не легкая задача. Попробуйтека объяснить лицу, занимающему ответственный пост и недавно облеченному высокими полномочиями, что в основе заданного им вопроса лежит элементарное ребяческое нетерпение, а не стремление оптимальным образом построить деятельность компании, и умудриться не задеть при этом самолюбие клиента. Откровенно говоря, аналогии напрашиваются малоприятные. Непоседливый ребенок, вынужденный ждать, начинает заплетать в косички бахрому настенного ковра; крупный менеджер, чувствуя, что не в состоянии ускорить получение положительного результата, изображает бурную деятельность, и заплета..., простите, я хотел сказать, совершенствует премиальную систему. Несмотря на колоссальное внешнее различие, подоплека здесь одна создать иллюзию контроля над ситуацией, когда она не подвластна какомулибо воздействию.

Где же выход? Ребенку надо предложить поиграть. Менеджеру следует посоветовать заниматься своими обязанностями и не отвлекаться на посторонние предметы. Для этого клиент должен как бы взглянуть на себя со стороны и убедиться в следующем:

а) его внутреннее представление о правильном ходе дела явно не вполне реалистичное. Желаемое заменилось обязательным;

б) обманувшись в своих (абсолютно беспочвенных) ожиданиях на немедленный успех, он решил, что не справляется с обязанностями президента;

в) заблуждения относительно своих способностей, с одной стороны, и вынужденная временная пассивность, с другой стороны, побудили менеджера принять меры к укреплению собственного авторитета не столько в глазах подчиненных, сколько в своих собственных;

г) чтобы выбраться из этой ловушки, необходимо научиться видеть вещи в их истинном свете, а не гоняться за красивыми химерами и не требовать сразу чересчур многого.

Психолог должен научить клиента видеть вещи в их истинном свете, трезво оценивать как его собственные возможности, так и возможности подчиненных, держать эмоции в узде, не делать трагедий из неизбежных неудач, а превращать их в ценный опыт.

Психолог не нянька, а советник для менеджера. Работа Менеджера принимать решения. Работа Психолога подсказывать ему, как это делать правильно. Для этого консультанту необходимо принимать во внимание целый ряд достаточно разнородных факторов: уровень квалификации клиента в настоящий момент и перспективы дальнейшего профессионального роста, индивидуальные черты характера (настойчивость, активность, упорство и т.д.), общий моральный климат в коллективе, авторитет руководителя, организационную структуру компании, ее гибкость, готовность приспосабливаться к меняющейся обстановке и многое, многое другое. Ситуация напоминает весы с полусотней чашечек, и консультант должен все их привести в состояние идеального равновесия. Подчеркиваю идеального! Малейший крен хотя бы одной "чашечки" в конечном счете оборачивается полным провалом.

Заглянуть внутрь себя Если вы спросите меня, какими качествами должен в первую очередь обладать хороший психологконсультант, я отвечу: беспристрастностью и непредвзятностью. Упаси его Бог от чувства благоговения перед клиентом, каковы бы ни были общественное положение, годовой доход и опыт работы последнего. Иначе возникнет сильнейший соблазн говорить клиенту только то, что он сам хочет услышать. И тогда консультант превращается в обыкновенного подхалима.

Далее среди черт настоящего психолога я выделяю спокойствие и уравновешенность. Консультант принимает то или иное решение исключительно на основании тщательного исследования проблемы, и если он не уверен, то лучше воздержится, но никогда не станет действовать очертя голову, стремясь "сделать хоть чтонибудь" (знакомая картина, не правда ли?).

Психологуконсультанту постоянно приходится быть настороже в отношении ошибок восприятия, связанных с его собственными установками: ему ли не знать, как опасны могут быть неотрефлексированные бессознательные страхи, предпочтения или отталкивания, когда на их основании принимаются деловые решения! Подобно опытному шахматисту, психолог должен уметь продумывать свои шаги на несколько ходов вперед. У него всегда имеется в запасе несколько вариантов ответа на поставленный вопрос, и каждый из них поособому определяет дальнейшее развитие отношений с клиентом. В приведенном примере наш консультант мог бы ответить президенту как специалист по системе поощрений, но в этом случае возможность выступать в других амплуа (эксперт по психологическому климату или стратегии принятия решений, “личный психотерапевт” руководителя и т.д.) резко уменьшилась бы. Главная задача здесь правильно определить, в какой именно "роли" он максимально поможет клиенту, и, не сфальшивив, ее "сыграть".

Принимать во внимание любую мелочь вот девиз представителя клиническиконсультативного направления, ее сердцевина. Работая, клиницист словно складывает мозаику, выбирая нужные камешки из огромной кучи, и ему нужно с первого взгляда определить, какой из них окажется главным штрихом композиции.

Впрочем, это сравнение страдает неточностью. Выкладывание кусочков мозаики активное, прямое воздействие, а психолог влияет на отдельных людей и даже на целые коллективы, как правило, косвенно, через систему сложных и многоуровневых обратных связей. Его присутствие незаметно, он скорее следует за клиентами, чем руководит ими. Все получается как бы само собой: чутьчуть пошевелить один камешек, тот сдвинется с места, стукнется о два других, они тоже чтонибудь затронут. И вдруг из хаоса возникает правильная, строгая картина.

Практика психологаконсультанта требует изрядной выносливости, хорошей способности распределять внимание и быстроты реакции изза непредсказуемости, скорости и длительности того процесса, в который он оказывается вовлечен. Как ни странно, психолог в этой роли иногда сам не может планировать свой рабочий день: слишком многое может изменить его планы. Поэтому особенно важно твердо знать, каковы собственные приоритеты и возможности, опираться на реалистическое представление о своей профессиональной роли иначе невероятно трудно будет сохранить необходимый баланс между независимостью и способностью к самостоятельному суждению, с одной стороны, и чутким и гибким восприятием с другой.

3. УСТАНОВЛЕНИЕ ДОВЕРИТЕЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ Никогда не говорите о своих секретах даже в чистом поле, если там есть хотя бы кротовый бугорок.

Еврейская пословица Все методы и способы, приведенные в этой главе, являются не инструкциями, а поводом для размышления. Сам я пришел к ним после многих лет практики, и если я в них верю, это не потому, что они для меня священны, а потому, что доказали свою полезность.

Как и в психотерапии, первый контакт клиента и психологаконсультанта во многом определяет дальнейшее развитие отношений. Успех консультанта зависит не только от его профессиональной подготовки, но и от того, как на него будут смотреть руководитель и возглавляемый им коллектив.

Проблема заказчика и что за ней Итак, некое лицо обычно президент компании предъявляет проблему, требующую определенного решения. Сначала ее обсуждают с доверенным адвокатом или партнером по игре в гольф, занимающим высокий пост в другой организации. Скорее всего, в ответ последует предложение обратиться к психологу или к фирме, оказывающей такие услуги.

Но бывает, что клиент имеет некоторое представление о предмете психологии менеджмента и приглашает консультанта сам, без посторонней подсказки. Не станем сейчас разбираться, насколько часто эти представления соответствуют действительности. В идеальном варианте босс понимает, что требуется психологу для нормальной работы, и не лезет к нему со своим мнением, в которое верит настолько, что даже не в состоянии объяснить, зачем понадобилось вызывать специалиста.

Чаще всего проблемы предъявляют в следующих видах:

1. Руководитель компании собирается уйти на покой и (или) продать свое дело и хочет подобрать достойного преемника.

2. Руководитель компании недоволен своими служащими и желает обновить штат, но так, чтобы новый состав коллектива не уподобился прежнему.

3. Два или более служащих, а то и целые отделы враждуют между собой, причем эта вражда пагубно отражается на результатах работы всей организации, и шеф стремится сплотить коллектив в единую команду.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 24 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.