WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 20 |

В большинстве случаев нет никаких сложностей в удовлетворении вышеперечисленных условий, за исключением последнего. Вы можете быть уверены, что без рекламной поддержки розничная сеть и не глянет в вашу сторону, поэтому необходимо заранее продумать ценовую политику, чтобы в случае, если ваш рекламный бюджет невелик, вы имели определенные "козыри" и вам было чем привлечь внимание клиентов.

Обычно рекламный бюджет составляет 13% от общего оборота, но, как правило, предусмотрены и дополнительные расходы на рекламный бюджет вдвое и более превышающий эти проценты (я в таких случаях обычно называю эти расходы инвестициями в активы торговой марки).

В общем, 1й и 2й этапы имеют схожую особенность: вы будете завоевывать внимание розничной сети. Необходимо до мельчайших подробностей вникнуть в расчет нормы прибыли каждой компании в отдельности, потому что именно онато и определяет, будете вы партнерами надолго, или партнерство закончится на уровне 2го этапа (при условии, что оно вообще возможно, разумеется!).

Как правило, сети не скрывают этих цифр. Если говорить о тематике моего доклада электроника и бытовая техника то, в зависимости от категории товара и от того, какая система расчетов предусмотрена руководством торговой компании, маржа составляет от 25 до 70%.

Все компании без исключения любят, чтобы в прайслистах, кроме отпускной цены, присутствовали и рекомендованные розничные цены. Отчасти это ускоряет процесс принятия решения и согласовывается с их представлением о поддержке товара со стороны владельца марки (представительства, торгового агента и пр.) и о правильном позиционировании.

Следующей особенностью является требования сетей по выставочным образцам и их презентации. Здесь все зависит от характера позиционирования самой сети. Если это мультибренд типа гипермаркета вряд ли вам разрешат использовать POSматериалы, так как обычно мультибренды продают товар, а не какуюто определенную марку.

Что же касается региональных сетей, которые однозначно отличаются по системе организации и форматам магазинов, они, наоборот, с большим удовольствием примут все наглядные пособия, которые помогут максимально полно информировать потребителя о преимуществах товаров.

Товары элитных категорий, как правило, вызывают уважение на всех уровнях, эти товары приятно продавать, также практически всегда эти товары обеспечивают хорошую маржу (от 50 до 100%) и розничные сети с удовольствием идут на организацию небольших промо"островков" и даже на организацию и оформление "магазина в магазине". Однако в этом случае нужно быть очень внимательным поставщиком. Обучение персонала это, так сказать, насущная необходимость, какой бы товар вы ни предлагали. А особенно это касается товаров элитной категории.

В случае с московскими крупными розничными сетями достаточно проводить тренинги с персоналом. Желательно, чтобы они проходили в доступной форме, с наглядными пособиями, которые можно было бы потом взять с собой. Вы должны расположить персонал к своей марке. Это не значит пообещать всем материальное вознаграждение. Однако заинтересовать персонал будет нелишне. Как правило, все поставщики практикуют вознаграждения, которые называются "поощрительными мероприятиями". В данном случае внутри региона все сети, которые предлагают продукцию вашей компании, должны быть проинформированы об условиях акции. Естественно, все эти мероприятия проводятся только с согласия руководства торговых сетей. Еще одной общей особенностью в работе с розничными сетями на первоначальном этапе является элементарная бюрократия.

В моей практике был случай, когда менеджер проекта был просто атакован моим менеджером по продажам и только после этого признался работатьто ему с нашим товаром хочется, но ему нужно написать проект нашего совместного сотрудничества и провести его сквозь 11 подписей вышестоящих лиц, прежде чем подписать договор и осуществить первую закупку. Чуть позже мы его завлеклитаки в свой офис, и он решил внедрять наш товар "подпольно", т. е. организовывая спрос на технику нашей компании среди своих постоянных клиентов.

Как бы это ни было парадоксально существуют и такие особенности. Что можно порекомендовать на основании имеющегося опыта это написание собственного специального проекта сотрудничества для компании и применение искусства атаки. От вас в конце концов невозможно будет просто отмахнуться. Вы заинтересуете своим специальным проектом компанию вот тогда считайте, что полдороги на пути к первому этапу уже пройдено.

Но первый и второй этапы не гарантируют того, что ваше будущее с розничной компанией определено, и что главное вовремя отгружать товар.

Особенность второго этапа процесса установления отношений это как раз расстановка правильных акцентов. Это убеждение старо как мир, но почемуто о нем всегда забывают. Коммуникации внутри большой структуры находятся на таком уровне, что вы, позвонив в коммерческий отдел и определившись с заказом, можете долго ждать звонка от отдела логистики компании не потому, что менеджер коммерческого отдела забыл про вас. Помните вы работаете с мультибрендовой компанией (а все розничные сети именно таковыми и являются), и далеко не во всяких структурах менеджеров делят по брендам. Скорее всего, они разделены по товарным категориям и группам. Поэтому удостоверьтесь в коммерческом отделе (отделе закупок), что заказ согласован и тут же узнайте, кому позвонить для того, чтобы проконтролировать принятие заказа на доставку (если условием поставки является самовывоз товара, естественно). И так далее. Таким образом, одной из особенностей является коммуникация на очень высоком уровне, которую обеспечивают менеджеры продающей компании. Они должны точно знать, кому стоит звонить, а кому нет.

Итак, мы дошли до третьего этапа рутинная работа. Я бы выделила три основных части:

работа коммерческого отдела;

работа отдела маркетинга;

работа рекламного отдела.

Здесь происходит такая путаница на этих этапах зачастую успех предприятия зависит от того, кто со стороны розничной сети принимает окончательное решение.

Также случай из практики: в одной из крупных московских розничных сетей было принято решение заключить договор с нашей компанией о стратегическом партнерстве.

Причем с нашей стороны были предложены конкретная программа по продвижению бренда, отличные цены и хорошие условия по компенсации промобюджета.

Однако, выстроив отношения на уровне маркетингового отдела, наши менеджеры не задействовали в процессе принятия решения коммерческий отдел, и поэтому динамика работы была снижена.

А вот в отделе маркетинга, который должен контролировать и курировать работу рекламного отдела, один из наиважнейших аспектов вовремя выслать информацию о планируемых совместных программах. К примеру, если мы дарим подарки к 8 Марта, программа должна быть выслана для рассмотрения сразу после новогодних каникул. Вы можете написать стопроцентно окупаемую программу, но именно потому, что она была отослана не вовремя, вам скажут: "Извините в следующий раз".

Следующая особенность без привязки к тому, на каком этапе находится продавец (представительство производителя, торговый агент и т. п.) это непосредственно сотрудничество.

Если вы обсуждаете с сетью проект о сотрудничестве на 3 месяца, то вряд ли чтолибо кроме очень низких цен и реального заработка сможет привлечь сетевиков. Хотя в России такое, разумеется, не редкость, и зачастую те сетевики, которые "сформировались" в период тотального дефицита и ажиотажа на товары длительного пользования (и вообще на товары разнообразных категорий), ничего кроме хорошей цены и не потребуют, ну и еще, конечно, обсудят хорошие бонусы. Т. е. Налицо преследование менеджерами среднего и высшего звена краткосрочной и в большинстве случаев личной выгоды на данном этапе. Что будет дальше, как правило, никого не волнует. Сетевики страдают от такого явления, как текучка кадров, менеджеры сменяются, преследуя одну и ту же цель, а развитие компании притормаживается.

Если же обратить внимание на опыт западных компаний розничного сектора, то там ведь совершенно поиному строятся отношения "поставщик магазин".

Если вы как представительство совпали в своих интересах и стратегических целях с сетью, то считайте, что вы гениальный топменеджер. Может быть, на этапах 1 и 2 вы и получите некоторый "отпор", но, совершенствуя свою программу и взаимодействуя достаточно хорошо с внешним рынком, вы добьетесь успеха. То есть долгосрочное стратегическое партнерство основа взаимоотношений с розничными торговыми сетями. Ведь посудите сами в открытие каждой новой торговой точки каждая сеть вкладывает свои собственные деньги, развивает ее, нанимает и обучает персонал, разрабатывает специальные программы для потребителей: от клубных дисконтных карточек до специальных кредитных программ. Открытие каждой новой торговой точки современного формата (имеется в виду не только площадь от 1000 кв. м., выгодное месторасположение, наличие парковки, но и качественное торговое оборудование, современное программное обеспечение, удобные подсобные помещения и многое другое) это затраты от 3 до 5 миллионов долларов и выше на каждый новый объект.

И при этом нужно учитывать еще затраты на привлечение потребителей и на продвижение собственной торговой марки, ведь каждая из сетей сама по себе самостоятельный бренд. Когда поставщик прекрасно понимает все эти немаловажные нюансы, особенности работы с розничными сетями перестают быть особенностями, ведь поставщик и покупатель в таком случае переходят на совершенно иной уровень взаимоотношений. Они становятся партнерами. А партнерство это обоюдная заинтересованность в развитии совместного бизнеса. На мой взгляд, это платформа для долгосрочной взаимовыгодной работы с отечественной сетевой компанией.

После того, как был написан проект настоящего доклада, я решила позвонить непосредственно в московские сети с целью узнать мнение топменеджеров об особенностях работы, с которыми, по их мнению, необходимо считаться поставщикам. (Я называю эти мнения "взглядом с изнанки").

Зависимость бизнеса от политических решений и решений законодательных структур. Сетевики по стоянно находятся в зоне риска и намекают на от сутствие гарантий стабильного развития бизнеса.

Очень важный момент для розничных компаний соблюдение нормы прибыли.

Контроль со стороны поставщика соблюдения уровня розничных и оптовых цен. Кроме того, жес точайший контроль дилеров и дилерами субди леров в отношении ценообразования. Ведь у каж дой оптовой компании есть соблазн продать поде шевле, а это неизбежная демпинговая война, в результате которой, конечно, выигрывает потре битель, но для розничной сети работать с таким то варом уже будет неинтересно, потому что уменьша ется прибыль. Причем, по мнению всех сетевиков, в случае несоблюдения уровня рекомендованных цен проштрафившуюся компанию нужно наказы вать достаточно жестко.

Стратегическое планирование и долгосрочное стра тегическое партнерство.

Понимание того, что розница это витрина для то вара производителя (поставщика), это его визит ная карточка.

Условия оплаты за товар Поставщику. Так как каж дая сеть (за редким исключением) страдает от де фицита собственных оборотных средств, минималь ный срок предоставляемой кредитной линии дол жен составлять 30 дней.

Поддержка рекламных мероприятий, как совмест ных, так и самостоятельных промоакций, меропри ятий по продвижению сети и рекламных акций, на правленных на привлечение потребителя в рознич ные магазины сети.

Обучение и тренинги для персонала розничных сетей.

Анализ рынка. Вопрос позиционирования товара должен быть решен поставщиком самостоятельно. Мониторинг продаж и рынка тоже должен прово диться продавцом (поставщиком, производителем) самостоятельно.

Выводы:

Для успешного старта программы сотрудничества с крупными отечественными сетями розничной торговли, а также для длительной и плодотворной работы необходимо учесть следующие основные особенности.

Поставщик должен определиться с позиционирова нием, провести анализ рынка и одновременно уста новить уровень рекомендованных розничных и оп товых цен. В секторе электроники и бытовой техни ки важнейшим моментом является также обеспече ние бесперебойной работы сервисных центров.

Необходимо определить, какая из сетей наиболее подходит для совместного сотрудничества, и напи сать программу совместной работы. Программа должна быть составлена с учетом индивидуальных особенностей каждой из сетей и выдвигаемых требований к поставщикам.

Тщательно продумать и "держать наготове" ком плекс маркетинга с четким календарным планом и максимально подробным описанием каждого ме роприятия.

Рекламный бюджет (сумма или процент компенса ции) для сети должен быть определен заранее.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 20 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.