WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 20 |
Таким образом, возникла дилемма: кому отдать партию какойнибудь дефицитной "Красной шапочки" оптовику, который под эту партию возьмет еще и вагон карамели и иного ассортимента, который в сетях не будет востребован, или сети, с которой работать надо, но она в нагрузку ничего не возьмет. Одним из новшеств пришедшего руководства была система квотирования продукции по каналам сбыта, в зависимости от доли, которую имеет этот канал в общей торговле. То есть если тех или иных конфет производится условно 10 т, а доля канала 10%, то данный канал от этих конфет тонну и получит. Все довольно логично, если бы не вышеизложенная проблема с поставляемым в сети ассортиментом. То есть сети ВСЕГДА будут вылезать за свои квоты. Мне это было ясно, оставалось доказать руководству, а это было сложнее еще и ввиду того, что наступал сезон повышенного спроса на кондитерские изделия.

В итоге всетаки было принято решение о приоритете для московских продаж, сети получили не все, что хотели, но гораздо больше, чем могли получить ранее. Однако если большинство сетей отнеслись к ситуации с пониманием, то, например, объяснить закупщикам такого гиганта, как "Метро", что их условия поставок выходят за рамки стандартных, похоже, не представляется возможным. Немецкая педантичность требует 100% поставок с точностью до минуты. При этом не могу не отметить, что и в немецкой пунктуальности бывают сбои. Так, вопрос приемки в магазинах "Метро" не решен, о чем я расскажу ниже. Хотя все остальные сети тоже регулярно обращают внимание на выполнение заявок.

Дополнительным мощным оружием в развитии продаж, применяемым во всем мире довольно давно, является trade marketing. To есть вполне стандартной является ситуация, когда покупатель, заходя в крупный shopping mall в западной Европе или в Штатах, становится объектом массированной атаки разного рода промоутеров, которые предлагают попробовать все подряд, начиная от чипсов и заканчивая колбасой. Пока до такой остроты конкуренция на российском рынке не дошла, но с ростом благосостояния потребителей, мы придем и к этому. Что же можно было сделать в условиях российского рынка силами российского предприятия? Для начала было воплощено в жизнь пожелание компании "Метро" о предоставлении в их магазины мерчандайзеров. Каждый магазин получил по два мерчандайзера, работающих на постоянной основе. В их задачу входит пополнение запасов на полках, отслеживание сроков хранения продукции и т. п. Сразу хочу оговориться, что традиционного мерчандайзинга с написанием пространных отчетов, выверением продаж до миллиметра, переписыванием остатков конкурентов и т. п., у "Красного Октября" в "Метро" нет и вряд ли будет. Все дело в том, что эта структура мелкооптовая.

Специально для "Метро" весовая продукция фабрики фасуется определенным образом. Карамель и конфеты уложены в пакеты по 8001000 г, шоколад упакован в пленку по 5 плиток и т. д. Всего 51 наименование продукции (под Новый Год поставлялось еще 24 наименования с новогодней символикой) мерчандайзеры должны выложить в условиях, когда продукцию просто сметают с полок. Существует проблема просто физически успеть сделать выкладку. Но создание в будущем института торговых представителей и классического мерчандайзинга не ставится под сомнение, и процесс формирования этих направлений уже начался.

Существенной мерой, позволившей увеличить продажи, стало проведение рекламных акций. Так, например, участие в стандартном рекламном буклете сети "Авоська" с одним из поставляемых наборов конфет дало увеличение продаж рекламируемой продукции в несколько раз.

Но в работе сетевого направления было не только созидание. Существуют рутинные проблемы, такие как отладка логистических процессов, которые требуют ежедневного пристального внимания. Поначалу мы столкнулись с немалым количеством проблем при транспортировке и приемке на местах продукции фабрики. Понятно, что качество продукции это визитная карточка фабрики. Хотя в обороте московской розницы сети составляют порядка 1214%, можно отметить, что основным покупателем сетевых структур является человек современный, достаточно обеспеченный, ценящий комфорт, удобство, а, главное, собственное время при совершении покупок. И, конечно же, такому потребителю нужно предоставить качество, потому что он сначала обращает внимание на это свойство продукта, а уже потом на цену. Производство фабрики и отдел технического контроля со своей стороны сделали все для того, чтобы покупатель полюбил продукцию "Красного Октября". Второй, не менее важный вопрос как ее хранить. То есть если летом поставить товар в кладовой около окон, откуда палит солнце, и где нет приемлемой вентиляции, то, конечно же, такой товар можно будет выбрасывать. Шоколад продукт очень нежный. Достаточно двух часов пребывания в неблагоприятной обстановке, и с ним начинаются необратимые процессы, ведущие к утере потребительских качеств. То есть приходилось следить, не надеясь на силы складских работников, чтобы продукция, предназначенная для отправки в сети хранилась в условиях, приближенных к идеальным. Пришлось даже создать специальную кладовую для продукции сетевых структур.

Транспорт это головная боль многих предприятий. Вообразите ситуацию, когда за окном +30 по Цельсию. В магазин едет ЗИЛ, груженный шоколадом, совершенно обычный, не термос. Представляете, какая температура будет в кузове, если машина постоит на солнце в очереди долгое время? При этом на приемке многочасовая очередь. Вне очереди разгружают только ну совсем скоропортящиеся продукты молоко, мясо... А шоколад не ждет... Как быть в такой ситуации? Я поступала следующим образом: договаривалась с центральным офисом о звонке в другой отдел (там отдельный дебаркадер и никакой очереди) на тему внеплановой разгрузки "Красного Октября" силами приемки этого отдела и предупреждала начальников кондитерских отделов в самом магазине, что "разгрузка будет такомто месте". Такой подход отнимал очень много сил, но ни одна партия продукции не потеряла своих потребительских свойств изза простоев машин, хотя лето было весьма жарким.

Приемка продукции это весьма затянутый по времени процесс во многих сетях. Здесь важно четко представлять сам процесс товарооборота в самой сети, чтобы правильно и эффективно организовать поставки. Так, в сетях "Рамстор" или "Патерсон", например, приемка идет по штрихкодам. То есть если какаято проблема с трафаретом, на котором указан штрихкод, или продукция заказана по устной договоренности, но ответственное лицо в сети не вносит в базу данных сам продукт, то приемка просто развернет партию "неопознанного товара". То есть приходится немедленно корректировать базы данных в сетях, чтобы не было лишних проблем. Однако, могу заметить, что в простоях машин или неправомочных возвратах "законно" заказанного товара могут быть иногда повинны неквалифицированные сотрудники приемки, которые, кстати, очень часто меняются.

Проблемой является и нежелание (иногда неумение) сотрудников приемки при спорных по количеству и качеству ситуациях составлять акты. С этим приходится методично бороться.

Нужно четко понять, что может являться катализатором проблем при приемке и постепенно устранять эти недочеты. Например, приемку замедляла поставка товара в "навалку". Значительно быстрее грузчику выкатить из машины поддон, нежели вручную перебрасывать короба.

Таким образом, проблемы с логистикой возникают постоянно, и понятно, что они всегда будут требовать внимания. Хотя в дальнейшем, при объединении "РотФронта" и "Красного Октября", вероятно, будет создана единая логистическая структура, где, надеюсь, получится сразу снять все острые вопросы, на решение которых сейчас приходится тратить много времени и сил.

Что нас ожидает? Мы затронули тему объединения двух сбытовых систем под руководством единой управляющей компании 000 "Объединенные кондитеры" в свете логистики. Но и создание эффективной системы мониторинга продаж продукции в сетях и состояния имиджа предприятия у конечного потребителя скорее возможно на основе объединенной компании. Более того, сети это небольшой пока сегмент розницы. А как быть с остальными розничными операторами? Как отследить представленность нашей продукции на полках и, главное, как на это влиять? Каналы оптовых продаж, благодаря созданию института официального дилерства, стали довольно прозрачными. Но как быть с розницей? Чегото явно не хватало. А именно, института дистрибьюторов, осуществляющих прямую доставку в розницу. Это и есть следующий этап реформ в компании.

То есть, с одной стороны, мы упрощаем себе задачу, возлагая проблему прямой доставки на официального дистрибутора. Но, с другой стороны, этого дистрибьютора необходимо контролировать, для чего нужно перестроить институт мерчандайзинга в компании и создать штат торговых представителей. Удобно для тотализации контроля принятие заявки на продукцию от магазина возложить на торгового представителя производителя, который отправит эту заявку дистрибьютору и напрямую производителю. Также он сможет отследить уровень выполнения заявки самим дистрибьютором и проконтролировать при необходимости товарную цепочку, начиная от производства на фабрике, через поставку дистрибутору, и заканчивая доставкой непосредственно в магазин и выкладкой на полках. Понятно, что дешевле и эффективнее этот процесс отлаживать на базе управляющей компании, так как не придется содержать аналогичный штат на двух фабриках одновременно.

Главный вывод, который можно сделать, важно не бояться сделать шаг навстречу новому. Все понимают, что сетевые структуры занимают в мировой торговле первое место. Такие гиганты, как WalMart, Metro, Carrefour, делают погоду на мировых розничных рынках. Возьмите хотя бы Калининградскую область, где 90% розничного рынка контролируют сети. А значит, уже нет времени раскачиваться надо действовать, если производитель желает в недалеком будущем завоевать внимание покупателей.

Особенности работы с розничными сетями бытовой техники и электроники © Анжелика Суворова, директор по маркетингу ЗАО "Юнайтед Элктроникс", г. Москва, апрель 2003г.

Доклад КОНФЕРЕНЦИИ "МАРКЕТИНГОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ:ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ В МЕСТАХ ПРОДАЖ", 1718 апреля 2003 г.

Об авторе: Настоящий доклад основан на личном опыте общения с московскими и региональными розничными сетями бытовой техники и электроники, такими как "Мир", "МВидео", "Техносила" (Москва и регионы), "Сателлит" (Самара и Поволжье), "Кардинал" (Екатеринбург), "Найфл", "Рембыттехника" (Челябинск), "Эльдорадо" (Москва), "Огмега" (Краснодар), "Техношок" (СанктПетербург), а также украинская сеть магазинов "Мире" и др. г. Москва Этап 1й аналитический. Позиционирование начало успешной работы.

Этап 2й практический. Процесс установления отношений.

Этап 3й технологический. "Рутинная работа".

Особенности начального этапа зависят от того, какого уровня товар вы предлагаете на рынке и какую целевую аудиторию вы хотите заполучить в качестве приверженцев товара. В моем случае было два принципиально противоположных варианта бытовые холодильники и морозильники Liebherr и аудио и видеотехника Funai.

Рассмотрим первый. Вы как продавец предлагаете бытовую технику, ориентированную на потребителя с доходом выше среднего. Торговая марка зарекомендовала себя на рынке как элитная, и поэтому начальный этап не представляет никаких сложностей. Вы просто работаете с теми розничными сетями, которые соответствуют ценовому сегменту товара, определяете условия работы для сети и переходите ко второму этапу.

Во втором случае мы имели дело с техникой низкой ценовой категории, и на первом этапе приходилось достаточно сложно, поскольку сегмент товаров, которые принадлежат к так называемым "народным" маркам, достаточно насыщен. Но так или иначе, прежде чем обращаться к комулибо с предложением, нужно для себя, своего коллектива, вплоть до секретариата, определиться с позиционированием товара. Когда все точки над i будут расставлены, когда вы продумаете политику преподнесения товара, только тогда вас серьезно выслушают.

Этап 2 процесс установления отношений. В данном случае мы имеем одни и те же особенности, читай проблемы, независимо от того, какой товар вы предлагаете.

Каждая компания, в которую вы будете обращаться, в первую очередь имеет определенную выработанную схему работы с поставщиками, подчиненную общей системе управленческого учета, а также выработанной системе бухгалтерской отчетности.

Вы, как продавец, желающий получить как можно больше преференций, готовы идти на любые уступки, лишь бы товар был выставлен на витрине магазинов. В таких случаях, как правило, вы имеете:

неотъемлемое условие отсрочки платежа от 30 дней;

неотъемлемое условие возмещения витрины (от 50 до 100%);

неотъемлемое условие защиты стоков на 30 дней;

неотъемлемое условие бонусного вознаграждения и компенсация промобюджета.

Pages:     | 1 | 2 || 4 | 5 |   ...   | 20 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.