WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 ||

Эти узкие специалисты выполняют каждый свою часть работы под непосредственным управлением менеджера категории. Уровень такого менеджера весьма высок. В P&G категорийный менеджер обычно имеет статус вицепрезидента.

"Процесс сотрудничества начинается уже при разработке категории" говорит Джим Боно, исследователь группы "Продукты питания и напитки" (куда включены, в частности, марки Oestra, Crisco, Duncan Hines и Pringles). Каждый категорийный менеджер (вицепрезидент) ведет свою категорию как отдельный бизнес внутри корпорации. Персонал (наемные специалисты) могут предлагать проекты для любой категории. Если категорийная команда считает предложенный проект интересным, она может провести работу по его реализации, и таким образом включается "Инициативный процесс управления категорией".

"Мы стандартизовали процесс, и теперь каждая специальность наилучшим образом участвует в общей работе со своими определенными правами и обязанностями" продолжает Джим Боно. Специалисты реализуют 4 базовых этапа разработки концепции и вывода продукта на рынок. Вкратце этот процесс можно описать следующим образом:

генерация идеи. Собирается первичная информация, оценивается степень влияния факторов на успешность будущей концепции. Участники команды могут на данном этапе либо порекомендовать создать чтото абсолютно новое либо модифицировать существующее изделие. Возможно, здесь возникают предложения по снижению себестоимости и, соответственно, увеличению прибыльности продукции. Персонал должен предложить не только идею, но и возможные пути достижения поставленной цели.

На данном этапе зачастую появляются взаимоисключающие идеи, и в дальнейшем оказывается достаточно сложно выбрать лучшие для реализации;

описание проекта. "Когда члены команды уже считают идею достойной проработки, необходимо провести технический, сравнительный и экономический анализ и представить его результаты команде разработчиков в любом случае, соответствуют они покупательским предпочтениям или не соответствуют" говорит Боно. Проекты могут варьировать от низкорискованных, с новизной лишь по какимлибо ограниченным характеристикам, до высокорискованных, предусматривающих захват новых секторов рынка;

детализация (проработка основных параметров). Здесь осуществляется конкретизация технологического и финансового блоков, а также политики работы с потребителем. Когда замысел обретает реальные очертания, проект получает статус "рекомендованного". К примеру, инженеры могут предлагать несколько разновидностей упаковки, а затем уже выбирается "единственно верный" дизайн.

Как и в предыдущем случае, переход к следующему этапу осуществляется только если команда, состоящая из различных специалистов, это одобрит;

практическая стадия проекта. Будущий продукт получает "зеленый свет", а это значит, что будет создан экспериментальный экземпляр, на производстве будет выпущена экспериментальная партия и начнется тестирование с участием потребителя.

Таким образом, в результате процесса возникает новый продукт, готовый к выпуску на массовый рынок.

Как утверждает Боно, в среднем работы длятся около календарного года. "При том, что стандартный проект требует от одного до двух лет, подготовка полностью нового продукта занимает три года и более от концепции до "выкатывания" готового изделия. Конечно, мы постоянно работаем над сокращением длительности цикла. Если речь идет просто об уменьшении издержек на уже существующее и продающееся изделие, можно сделать всё очень быстро, потому что тогда нет практически никакого риска".

Кроме того, процесс не представляет собой раз и навсегда зафиксированную схему. "В P&G мы верим, что соответствие потребностям потребителя это база и возможность для роста нашего бизнеса" говорит Боно. Команды постоянно работают над улучшением логистики и модифицируют процесс разработок продукции, чтобы результат полнее соответствовал запросам рынка.

Специалисты по проектному управлению отметят, что управление категориями у производителя является легко узнаваемой разновидностью целевого проектирования.

Однако производитель как таковой, какими бы продвинутыми подходами он ни был вооружен, не может в одиночку уверенно прогнозировать, какой продукт окажется действительно успешным "здесь и сейчас". Причина очень проста: он привык оперировать большими массами продукции, но не имеет прямого постоянного контакта с конечным потребителем. Вот наглядный пример из практики того же Procter&Gamble.

Напитки это категория продукции, которая одинаково сильно привлекает покупателей в магазины, как большие, так и маленькие. Сегодня потребители пьют гораздо больше, чем раньше, поэтому эксперты не могли не выделить напитки в самодостаточную категорию (или, другими словами, в Стратегическую БизнесЕдиницу).

"Напитки категория гораздо более "хитрая", чем большинство остальных. Эта категория имеет весьма сложную внутреннюю структуру со своими подкатегориями" говорит эксперт.

Рассмотрим, например, апельсиновый сок, который продается во многих отделах супермаркета. "Орэндж Джус" это:

замороженный концентрат;

готовый к употреблению охлажденный сок в гастрономическом отделе;

консервированный сок или напиток в картонных пакетах для стеллажной выкладки;

сухой растворимый концентрат.

Иногда к перечисленным разновидностям прибавляется еще свежевыжатый сок. Ритэйлеры рассматривают их все раздельно, не смешивая в одну группу.

"Если ваша категория это замороженные апельсиновые соки, нужно определить, какой вклад именно они вносят в общий бизнес по апельсиновым сокам" говорит Уолт Гулик, стратегический консультант по продовольственным товарам сети Spartan Stores (Гранд Рэпидс, Миннеаполис, США), бывший член категорийной команды P&G "Разработчики продукции обязаны понимать, что ритэйлеры помещают в свои категории и что исключают из них".

Если поставить "полочные" соки, разлитые в пакеты, рядом с салатбаром, это, скорее всего, повлияет на продажи охлажденных и замороженных соков. Учитывая, что каждая категория непосредственно воздействует на остальные, категориями следует управлять глобальным образом, а не только и не столько как самостоятельными блоками. Гулик подчеркивает: "Большинство разработчиков продукции очень плохо разбираются в розничных продажах".

Итак, мы уже понимаем, что для успешного осуществления СМ производителю не хватает важнейшего блока непосредственной связи с потребителем. Как мы увидим далее, для налаживания такой связи он попытался в собственных интересах использовать возможности розничного торговца, до определенного момента не представлявшего скольконибудь значимой силы, с которой было бы необходимо считаться. В ответ на политику производителя ритэйлер оказался вынужденным принимать ответные меры, укрепляя свои позиции и симметрично перестраивая собственную работу. Вполне естественно, что первая успешная схема СМ продавца возникла в "сети № 1" WalMart.

II. Ответный ход ритэйлеров. Категорийный менеджмент в розничных сетях Ситуация, вынудившая розничных торговцев перестраивать свой подход к управлению ассортиментом, была сходной с ситуацией, в которой находились производители:

перенасыщение рынка торговыми предприятиями, невозможность дальнейшего экстенсивного развития;

застой и стагнация в развитии торговых систем;

сокращение прибылей и увеличение доли издержек в обороте;

как никогда ранее индивидуальный и требовательный подход покупателей.

Перед лицом этой критической ситуации коммерческие схемы даже ведущих сетей, к 80м годам вышедших на национальный уровень развития, принципиально не отличались от старой доброй советской схемы (с товароведами и т.д.), разве что размах и ритмичность снабжения были получше. Функции закупки и продажи были организационно разделены. Закупка должны были приобретать товары по самой низкой цене и с высокими потребительскими характеристиками, а продажи реализовывать максимальные объемы данного товара. Так традиционно строились даже наиболее крупные и эффективные дискаунтные розничные сети. Взаимодействие между функциональными составляющими одной и той же структуры никогда не было идеальным.

Кроме того, к 90м годам прибавились неурегулированные проблемы взаимодействия с производителями. Производители, адаптируясь к изменениям потребительской среды, уже "выкатили" целые линейки новых изделий, а торговля оказалась к этому не готова. Пользуясь ситуацией, предприятиябрэнды разработали свою "троянскую" политику, которая заключалась в создании институтов мерчендайзинга марочных товаров. Каждый крупный концерн разрабатывал маркетинговую политику самостоятельно, и результатом оказывалась наилучшим образом скомпонованная схема представления товара "от P&G", "от Unilever", "от Nestle" и т.д. для магазинов практически любых форматов. Потребовалось определенное время, чтобы розница поняла, что, пойдя на поводу у известной марки, продать больше продукции "от Mars" или любого другого производителя отнюдь не означает улучшить показатели оборота и прибыльности в целом по департаменту магазина, к которому относится такая продукция, и тем более по всему ассортименту в целом.

У нас в России, особенно в регионах, до сих пор зачастую присутствует вера в то, что производитель и ритэйлер близнецыбратья. И что хорошо одному, то просто здорово и другому. Таким образом, когда в магазин приходит прошедший курс обучения мерчендайзер, полностью перестраивая выкладку товаров, занимая "своей" продукцией все маломальски хорошие места, персонал только радуется. Искусство розничного мерчендайзинга еще не так доступно, и анализировать последствия, как правило, некому.

Иллюзии рассеиваются, когда крупная и стабильная компанияоптовик приступает к построению собственной розницы. Тогда владелец понимает, что оптовый ассортимент не оченьто стыкуется с нуждами потребителя, а "векторы прибыльности" опта и розницы вообще оказываются направленными чуть ли не в противоположные стороны.

Итак, необходимость полной перестройки коммерческой схемы ритэйлера стала очевидной исходя из двух моментов:

Внешний: требование адекватного ответа на агрессивную политику производителей, с одной стороны, и требование большего соответствия предложения магазинов потребностям покупателей.

Внутренний: необходимость лучшего согласования подразделения закупок и подразделения продаж с объединением в единую экономикологистическую цепочку, где четко определена (персонифицирована) ответственность за показатели коммерческого процесса от выпуска продукции на заводе до реализации розничному покупателю.

Подчеркнем, что преобразования стали возможными только благодаря тому, что большинство магазинов уже были объединены достаточно крупными сетевыми структурами.

У перестроившегося одним из первых в Европе голландского супермаркета Albert Heijn (входит в известную группу Ahold) к концу 80х годов было около 700 филиалов.

Нести издержки по компетентному управлению ассортиментом отдельные независимые супермаркеты не могут, так как затраты на таким образом организованный аппарат неизбежно уведут экономику предприятия "в минус". И только когда данная статья расходов распределена на несколько сотен крупных торговых площадей, все встает на свои места. Соответственно, чуть позже глобального передела производителей (см. главу I) наступил черед революционного преобразования рынка продавцов, в результате которого independentмагазины общего профиля в 8090х годах просто пропали "как класс".

Владельцы сетей поняли, что единственная возможность оптимизации коммерческой работы заключается в улучшении стыковки между специалистами по закупке и специалистами по продаже. Идеальный вариант совмещение тех и других функций в одной должности.

Те торговые предприятия, которые решились всерьез заниматься управлением ассортиментом (Category Management), первоначально должны провести изменения в управленческом аппарате, результатом деятельности которого и будет являться непрерывный СМпроцесс.

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 ||




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.