WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |

Рисунок 10: Основные характеристики каждой стадии жизненного цикла продукции Внедрение Рост Зрелость Снижение Объемы продаж Низкие Быстро растущие Пиковые Снижающиеся Затраты на клиентуру Высокие Средние Низкие Низкие Прибыль Убыток Растущая прибыль Высокая прибыль Снижающаяся прибыль Клиенты Новаторы Восприимчивые на ранней стадии Среднее большинство Отстающие Конкуренты Малочисленные Возрастающее количество Устойчивое количество, начинающее снижаться Снижающееся количество Самостоятельное определение привлекательности отдельного сегмента рынка продукции.

Привлекательность рыночного сегмента устанавливается в согласии с критериями, которые каждая компания определяет самостоятельно.

Не все критерии имеют одинаковую важность и поэтому каждый из них должен быть рассмотрен отдельно. Целью анализа привлекательности является подсчет весовой значимости критерия, который характеризует “притягательность” отдельного продукта.

Провести такой подсчет вам поможет таблица приведенная ниже:

Определите относительный показатель веса для всех критериев. Для упрощения расчетов итог должен составлять 100.

Промаркируйте каждый критерий согласно оценочной шкале. Например, если продукт рассматривается как “слабый”, он получает индекс 1, индекс 2 как “средний” и 3 как “сильный”.

Конечный весовой итог определит привлекательность продукта.

Для того чтобы получить одно единственное цифровое значение имеет смысл использовать матрицу “привлекательностьконкурентоспособность” (см. главу “Портфельный анализ”).

Рисунок 11: Пример определения привлекательности отдельного сегмента рынка продукции   Критерии привлекательности Вес Оценка Степень оценки слабый средний сильный Доступность рынка Страны за пределами новых независимых государств и Восточной Европы Новые независимые государства/Восточная Европа Новые независимые государства Темпы роста < 5 % от 5 до 10 % > 10 % Продолжительность жизненного цикла < 2 лет от 2 до 5 лет > 5 лет Возможная валовая прибыль < 15 % от 15 до 25 % > 25 % Интенсивность конкуренции Структурная олигополия Неструктуризированная Распыленная Возможности дифференцирования (помимо цен) Стандартная продукция Низкая Высокая Концентрация покупателей > от 2000 до < Политическая стабильность Этнические проблемы Коррумпированность Демократия Протекционизм Высокие барьеры для проникновения на рынок Средний уровень тарифов и квот Свободная внешняя торговля Требования безопасности Строгие Совместимые Недостаточное внимание со стороны властей Итого   На этом этапе, после подведения итогов по всем полученным на данный момент в ходе изучения рынка результатам, Вам следует оценить возможности рынка, так как они играют очень важную роль с точки зрения осуществимости проекта. При этом следует помнить, что собранная информация должна также помочь в определении связанных с этим рыночных рисков.

Критические факторы успеха будут Вашим “девизом”, и о них необходимо постоянно помнить. Они являются наиболее важными обстоятельствами, которые должны или не должны происходить для того, чтобы компания добилась успеха на рынке конкретной продукции. Малые и средние предприятия должны выявить и выбрать от двух до трех ключевых факторов успеха в результате анализа привлекательности каждого сегмента рынка. Дополнительные важные факторы успеха определяются после анализа конкурентоспособности компании.

Конкурентоспособность предприятия в сегменте рынка Сущность рыночной экономики заключается в конкуренции. Для того, чтобы выжить и добиться успеха, малые и средние предприятия должны знать своих конкурентов и их успехи, особенно, когда речь идет о ключевых критериях.

Идентификация и анализ конкурентов Поскольку конкуренты прямо и косвенно влияют на сбыт продукции и прибыль предприятия, необходимо тщательно изучить их в ходе анализа рынка. Прямыми конкурентами называются предприятия, которые производят аналогичную продукцию и таким образом вступают в конкуренцию с Вашим собственным предприятием, как только клиент принял решение купить определенный вид продукции.

Малые и средние предприятия не должны ограничиваться информацией только о своих прямых конкурентах. Ниже приведена схема взаимодействия основных движущих сил отраслевой конкуренции.

Рисунок 12: Силы управляющие конкуренцией   Потенциальные компании Рыночная власть поставщиков Угроза появления на рынке новых компаний Рыночная власть покупателей Поставщики Конкуренты Соперничество среди существующих компаний Покупатели Угроза замещения продукции и услуг Замещения   Основной целью проведения анализа конкурентов является потребность разобраться в их деловых операциях и стратегии. При этом необходимо ответить на несколько вопросов:

  Имеются ли у Вас четкие ответы на следующие вопросы? Каких клиентов обслуживает конкурент? Какую продукцию конкурент предлагает? Каковы наиболее существенные возможности и сильные стороны конкурента? В чем заключаются слабые стороны конкурента? Почему клиенты покупают продукцию конкурента? Каково качество их продукции и услуг? Какова их репутация? Лояльны ли к конкурентам их клиенты? Большие ли объемы продаж у конкурентов? Какой вид гарантии они предлагают? Как они сбывают свою продукцию? Насколько эффективно работают конкуренты? Имеются ли у них мощные источники финансовых ресурсов? Хорошо ли управляется предприятие конкурентов? Каковы цели конкурента и его планы на будущее? Имеет ли смысл сотрудничество с конкурентом?     Рисунок 13: Пример определения собственной конкурентоспособности в сегменте рынка.

  Критерии конкурентоспособности Вес   Оценка Степень оценки Низкая Средняя Высокая Пропорциональная доля на рынке < 1 / 3 от лидера > 1 / 3 от лидера Лидер Себестоимость > Непосредственного конкурента = Непосредственного конкурента < Непосредственного конкурента Отличительные атрибуты Изделие типа “И я” Несколько дифференцированная продукция “Уникальная позиция по сбыту” Уровень технических возможностей Трудно достижимый Легко достижимый Уже достигнутый Представители по продаже без контроля посредников контроль за посредниками Прямые продажи Осведомленность о торговой марке Имидж Отсутствует Низкая Твердый имидж Итого Сильные и слабые стороны деятельности собственного предприятия необходимо сравнивать с сильными и слабыми сторонами деятельности конкурентов по всем направлениям: маркетинг, научноисследовательская работа, финансы и производство. Это те ключевые компоненты, которые должны быть рассмотрены перед выработкой дальнейшей стратегии маркетинга.

  Маркетинг НИОКР Знание потребителя Потребительская лояльность Эффективность продвижения Сеть распространения Эффективность торговой деятельности Инновационная адаптация на запросы потребителей Время для продвижения новых продуктов Патентная защита Сильные и слабые стороны Финансы Производство Стоимость/Наличие капиталла Финансовая стабильность Знания технологического процесса Оборудование Мотивация работающих Стандарты качества Портфельный анализ Портфельный анализ можно увязать с привлекательностью рыночного продукта и сильными сторонами деловой спецификации предприятия. Целью является определение позиции каждого продукта или деятельности компании в соответствии с этими двумя независимыми элементами. Таким образом позиция каждого продукта может быть детально определена, поскольку она будет соответствовать и требованиям рынка и сильным сторонам предприятия.

Рисунок 15: Матрица "привлекательностьконкурентоспособность" Конкурентоспособность (сильные стороны предприятия1) Эффективность НИОКР Эффективность/объем производства Качество продукта Удельная себистоимось Сеть распространения Доля рынка Репутация Привлекательность рынка Масштаб рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Технологические требования Потенциальная прибыль (1) Контролируемые критические факторы успеха предприятия (2) Неконтролируемые внешние факторы   Разработка стратегии Общие аспекты Разработка маркетинговой стратегии основана на привлекательности рыночного сегмента и на сильных сторонах деловой активности Вашего предприятия. Таблица ниже представляет общие маркетинговые стратегии применяемые, в основном, в разных ситуациях.

  Рисунок 16: Однородные маркетинговые стратегии Рыночная привлекательность С и л ь н ы е с т о р о н ы б и з н е с а Значительные Средние Незначительные З н а ч и т е л ь н ы е Инвестиции и рост Расти Стремиться к доминированию Максимизировать инвестиции Избирательный рост Установить, где происходит рост сегментов, и активно вкладывать капитал Поддерживать свое положение по всем других направлениям Избирательность Сохранять общее положение Искать движение наличности Поддерживать уровень капиталовложений С р е д н и е Избирательный рост Строить избирательно, опираясь на сильные стороны Укреплять уязвимые участки Бросать вызов конкурентам для занятия лидирующих мест Избирательность Установить, где происходит рост сегментов, и специализироваться Делать капиталовложения избирательно, там, где высока рентабельность и низок риск Получение прибыли / отказ от участия Сократить ассортимент Свести к минимуму капиталовложения Занять позицию для ухода Н е з н а ч и т е л ь н ы е Избирательность Специализироваться на ограниченных сильных сторонах Искать способы преодоления слабых сторон Изучить возможность сотрудничества Получение прибыли / отказ от участия Специализироваться Искать ниши Рассмотреть вопрос о продаже части бизнеса Получение прибыли / отказ от участия Снизить постоянные расходы и избегать капиталовложений Продать часть бизнеса, если это возможно Еще одним элементом рыночной стратегии является постановка цели относительно положения, которое должно быть достигнуто на рынке. Рентабельность проекта может меняться с долей рынка. Если внимание сконцентрировано на ограниченном количестве клиентов ограниченного числа изделий, меньшая доля рынка может означать высокую прибыль.

Увеличение доли рынка повышает дополнительные расходы, и общая рентабельность может упасть.

Наконец, положение, при котором имеется очень высокая доля рынка, способно обеспечить экономию на масштабе производства и повысить рентабельность проекта.

Доля рынка В зависимости от проекта следует определить четкую стратегию по установлению доли целевого рынка. Могут быть рассмотрены следующие общие стратегии:

Стратегия финансового лидерства Стратегия нацелена на достижение и поддержание цен ниже, чем у конкурентов. Прежде чем эта стратегия станет реализуемой, необходимо завладеть значительной долей рынка.

Стратегия дифференцирования Стратегия нацелена на создание такой продукции, которая была бы уникальной на данном рынке. Эта стратегия требует мощного маркетингового потенциала и существенных средств для проведения НИОКР.

Стратегия ниши Стратегия сконцентрирована на ограниченной группе покупателей или части производственной линии, или ограниченной географической области.

Отношения на рынке продукта и основные стратегии Это важные факторы для определения стратегии маркетинга. Возможны четыре различные стратегии:

Проникновение на рынок Предприятие, действующее на какомлибо конкретном рынке, стремится к активизации своих рыночных усилий: продвижение товара, рекламирование,... Внимание сконцентрировано на существующей продукции.

Разработка рынка Предприятие, действующие на основе существующей продукции, пытается найти подход к новым клиентам, новым географическим рынкам, развивать новые каналы сбыта,...

Процесс улучшения продукции Предприятие нацелено на улучшение своей продукции и поиск новых решений для удовлетворения потребностей клиентов.

Диверсификация Предприятие стремится добиться успеха на новых рынках с новой продукцией.

Конкуренция и расширение рынка Любое увеличение доли рынка может производиться путем расширения за счет конкурентов или расширения за счет объема рынка. Стратегии для этого следующие:

Конкуренция Эта стратегия нацелена на завоевание долей рынка у конкурентов. Это происходит, например, когда рынок достиг насыщения или зрелости.

Расширение рынка Эта стратегия нацелена на занятие ведущего положения по отношению к конкурентам на стадии развития рынка.

  Помните:

Внедрение новой продукции в портфеле предприятия играет жизненно важную роль в достижении успеха на рынке. Разработка новой продукции или усовершенствование существующих всегда должны быть нацелены на формирование высокой ценности для клиента.

Такое повышение ценности может быть достигнуто за счет предложения возросшего качества или лучшей технологии, или сниженной цены. При изучении новых товарных идей необходимо гарантировать, что...

существует достаточно обширный сегмент рынка, чтобы обеспечить эффективность издержек;

предприятие технически способна производить такую продукцию;

затраты на разработку могут быть оценены в приемлемых пределах;

предприятие имеет деловую систему и все необходимое для того, чтобы удовлетворять потребностям рынка;

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 5 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.