WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |

В договорах подряда мы предусмотрели пункт о логотипе и телефоне студии на производимой нами продукции для клиентов. Это необходимо рассматривать как обязательное условие выполнения нами заказа”.

В итоге мы с руководителем определили стратегию формирования клиентской базы выстроив ее “лесенкой”.

На каждой “ступеньке” важно выяснять, какой процент клиентов имеется понедельно, помесячно, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль кто из клиентов приносит, почему она может изменяться, какие методы стимулирования применять к каждой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Рис. 3. Стратегия формирования клиентской базы Именно в ответах на эти вопросы и будет формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления фирмой. Это был веский аргумент в борьбе за жизнь студии, которая оказалась в сильной финансовой зависимости от холдинга. Централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя студии, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов ее сотрудников: “Все равно их не достигнешь!”. У работников сложилось мнение, что эти показатели завышают потому, чтобы заставить (!) их лучше работать, а заодно и лишить премии. Директор финансовой службы заявила, что слишком сильно рискует, если будет еще и еще выделять деньги этой студии.

И тогда мы с руководителем начали отрабатывать те риски, с которыми уже она столкнулась, а также те, с которыми она может столкнуться в течение 1998 года. Надо было определить, хотя бы приблизительно, как будет развиваться студия в выполнении своей программы привлечения клиентов. Декабрь 1998 года был именно тот срок, который задавал нам конечную точку окупаемости после ввода производственных мощностей на 80–90%.

3. Риски руководителя.

Мы поставили задачу выяснить, какие внутрифирменные и какие внешние риски могут подорвать рождающуюся концепцию маркетингового управления студией. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги руководителя по укреплению своего статуса в холдинге и усилению позиций студии на рынке. Мы надеялись также на оказание студии необходимой финансовой, организационной и кадровой помощи со стороны топменеджеров холдинга. Психологическую помощь оказывал я сам уже своим участием в разработках.

Мы выбрали анализ на этапе “Запуск” (декабрь 1997 г. – июнь 1998 г.), так как объем продаж постепенно должен был нарастать в этот период, после чего ожидался их сезонный спад. Потом начинался второй этап, который мы назвали “Задействованность опыта” (август–декабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем.

Таблица Запуск (декабрь 1997 г. – июнь 1998 г.) № Факторы риска Оценка Вероятн.

Значим.

Негат.

Способы Результаты   п/п   угроз возникн.

возм.

послед.

поведения руко         риска риско рисков рисков водит. в сит.

        0..... ванного макс.:

  риска           случая               0.....0,           Брак расходных мате х 0, 2, Вынужденный Приобретение рас Выполнение   риалов иностранной         отказ от ходных материалов заказа в   производства         заказа. Убытки у московских пос срок               тавщиков   Задержка поставки рас х 0, 2, Вынужденный Приобретение расход Выполнение   ходных материалов от         отказ от заказа.

ных материалов у мос заказа в   иностранного партнера         Убытки ковских поставщиков срок Отсутствие расходных х 0, 0, Вынужденный Приобретение мате Выигрыш в   материалов у московс         отказ от заказа.

риалов, не совсем под ценах, в сроках,   ких поставщиков         Убытки ходящих для нашей снижение себе               технологии. Организа стоимости пе               ция поставок от ин.

чати.

              партнера Удлинение                 сроков                 поставок Сбой в работе оборудо х 0, 3, Вынужденный Обращение к конку Заказ выполнен   вания         отказ от заказа.

рентам за выполнени по дорогой це             Потери в ем срочного заказа не. Налажива             деньгах   ние партнерс                 ких отношений                 с конкурентами Отключение электро х 0, 0, Потеря базы Организация установки Минимизация   энергии         данных, порча ИБП расходов             материалов,   материалов             оборудования     Отсутствие требующейся   х 0, 2, Отказ от заказа Обращение к конкурен   Заказ выполнен   клиенту услуги           тампартнерам по дорогой це                 не. Вынужден                 ная передача                 клиенту конку                 ренту. Опыт ра                 боты с разно                 образным кон                 тингентом кли                 ентов. Контроль                 работы бухгал                 тера Сосредоточение усилий 6, х 0, 1, Из поля зрения Поиск вариантов рас Опыт работы с   на ошибочном клиентс         легко выпадают ширения клиентуры разнообразны   ком сегменте         другие клиенты   ми континген                 том клиентов Неотработанная ценовая х 0, 1, Большая пута Строгая организация Контроль рабо   политика         ница в учете бухгалтерского учета ты бухгалтера             продаж и при                 были     Реклама опережает воз х 0, 0, Клиенты не под Обзванивание клиен Согласие кли   можности производства         тверждают сво тов с просьбой немно ентов на мини             их ожиданий.

го подождать мальную от             Студия их теряет   срочку. Сохра                 нение клиентов Конкуренты приобретают х 0, Теряется наша Выработка идей по со Приобретение   новое, новейшее и уни         эсклюзивность вершенствованию ана новых клиентов   кальное оборудование           логичных услуг   Работники недополучают х 0, 4, Растет недо Превентивный поиск Работники при   заработную плату         вольство, возни новых сотрудников на нимают участие             кает опасность возможную замену.

в разработке             ухода к конку Разработка новой сис системы стиму             рентам темы стимулирования.

лирования. Ве                 рят в возмож                 ность ее внед                 рения Небольшая скорость ра х 0, 4, Нарастание пе Организация работ в Сохранение   боты сотрудников         регруженности две смены. Поиск но клиентов. Отла             заказами, спешка, вых дополнительных женность рабо             срыв сроков, работников чего ритма             брак     Недовольство клиентов х 0, 0, Потеря клиентов.

Повышение квалифика Сохранено вы   качеством           ции персонала.

сокое качество.

                Клиент удовлет                 ворен Неточность в документа х 0, 0, Нарушения нор Консультации с юрис Предупрежде   ции         мальных условий тами ние возможных             работы с клиен   ошибок.

            тами     Завышение планов х 0, 2, Невыполнение Планирование показа Продуманность   продаж         плана, объясне телей по среднему и выверенность             ние с финансо варианту планирования             вым директором,                 урезание финан                 совых средств     Таблица Задействованность опыта (июнь – декабрь 1998 г.) № Факторы риска Оценка Вероятн.

Значим.

Негат.

Способы Результаты   п/п   угроз возникн.

возм.

посл.

поведения руко         риска риско рисков рисков вод. в ситуациях         0..... ванного макс.:

  риска           случая               0.....0,           Ухудшение конъюнктуры   х 0, Падение объе Отработка новой вспо Расширение   рынка         мов продаж ос могательсной продук клиентуры по             новного произ ции, которая смогла бы сегментам.

            водства поддержать основное Поддержка объ               производство ема продаж на                 прежнем уровне Ошибка в выборе клиен х 0, Низкая эффек Поиск новых подходов Расшиерение   турного сегмента         тивность произ к работе клиентов клиентуры по             водства   сегментам, бо                 лее точная сег                 ментация кли                 ентов Недостаточная квалифи х 0, Недостаточное Обучение персонала Повышение эф   кация персонала         качество продук работе с новым обо фективности             ции рудованием труда работни                 ков удовлетво                 ренность клиен                 тов заказами Удорожание специалис х 0, Уход специалис Повышение оплаты Сохранение   тов         тов из студии специалистам от объе специалистов               ма и качества выпол                 ненных заказов   Низкая эффективность х 0, Выброшенные Поиск новых возмож Осторожность в   размещения рекламы         деньги ностей рекламы размещении                 рекламы. Ад                 ресность рек                 ламной кампа                 нии Продукция среднего ка х 0, 1, Имидж фирмы Контроль качества про Сохранение   чества         теряет привлека дукции. Обучение пер клиентуры             тельность. Сни сонала               жается объем                 продаж, клиенты                 переходят к кон                 курентам     Конкуренты приобретают 4, х 0, 1, Теряется наша Выработка идей по со Приобретение   новое, и новейшее и уни         эксклюзивность вершенствованию ана новых клентов,   кальное оборудования           логичных услуг сохранение                 прежних Отключение электро х 0, 0, Ситуация прео       энергии         долена     Задержка поставки рас 4, х 0, 1, Ситуация прео Приобретение расход Отработка бо   ходных материалов от         долена, но сдви ных материалов у мос лее тесного   иностранного партнера         гаются сроки ковских поставщиков контакта с мос             заказа   ковскими пос                 тавщиками. Вы                 полнение за                 каза Брак расходных матери х 0, 2, Ситуация прео Приобретение расход Отработка бо   алов иностранного про         долена, но сдви ных материалов у мос лее тесного   изводства         гаются сроки ковских поставщиков контакта с мос             заказа   ковскими пос                 тавщиками. Вы                 полнение за                 каза.

Отсутствие требующейся 4, х 0, 1, Отказ от заказа Обращение к конкурен Выполнение за   клиенту услуги           тампартнерам каза дорогой                 ценой. Переда                 ча клиента в                 фирмуконку                 рент Недовольство клиентов х 0, 0, Потеря клиентов Повышение требова Сохранение   качеством           ний к качеству клиента Сбои в работе оборудо х 0, Вынужденный Обращение к конку Заказ выполн   вания         отказ от заказа.

рентам за выполнени нен, но дорогой             Стоимость сроч вем срочного заказа ценой. Возмож             ных работ го для нашего клиента на потеря кли             раздо выше. По   клиентов             тери в деньгах     Из таблиц видно, как отрабатывалось с руководителем студии структура ее поведения в ситуациях риска. Это дало ей возможность лучше осмыслить процесс маркетингового управления фирмой. В дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций:

1. Профилактическое превентивное поведение, “работающее” на предупреждение рисков.

2. Компенсаторное, восполнительное поведение, когда неудачи и срывы в какихто ситуациях “перекрываются” успехами руководителя в других областях.

Это и есть формирование стратегического мышления руководителя в реальной отработке его управленческого поведения. Эти разработки помогли скорректировать бизнесплан, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узкоэкономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.

Главные выводы, которые были сделаны на основе работы с руководителем этой студии, таковы:

Стратегической точкой роста студии является ориентация на клиента – потребителя, что оказывается изначально очень сильной позицией. Эту позицию можно изобразить на шкале сравнительных ориентации внизу, а траекторию ее развития представить восходящей линией (где 10 баллов – макс.) Рис. 4. Стратегическая позиция фирмыстудии и траектория ее развития Эта позиция будет фокусировать управленческое поведение руководителя по мере роста объема продаж и завоевания большей доли рынка. Руководитель студии верит в успех дела и заражает этой верой своих сотрудников. Их опрос показал, что они работают прежде всего на интересе, который помогает им выжить и на рынке, и в самом холдинге. Пока помогает.

Сама руководитель оказалась устойчивой к угрозам риска, так как успешно преодолела те, которые были на ее пути до этапа “Запуск”. Она психологически готова и к преодолению других угрожающих ситуаций. Тем более, что ее поддерживает коллектив в противостоянии топменеджерам холдинга.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 8 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.