WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 || 3 |

Разработку шкалы оценки следует начать с определения показателя, характеризующего норму исполнения работы. Затем нужно установить крайние характеристики, соответствующие неудовлетворительному уровню исполнения и наоборот, исключительно высокому уровню исполнения. Затем определяются содержательные параметры промежуточных значений баллов. Рассмотрим пример разработки 5балльной шкалы оценки для показателей «производительность труда» и «самостоятельность и исполнительность».

1. Производительность труда. Норма исполнения определяется по нормам выработки – 100%. Неудовлетворительное исполнение устанавливается в пределах нижней нормы производительности – 90% [4 Значение этого показателя взято условно для данного примера.]. Высокий уровень исполнения – выше 100%.

Балл Значение показателя 1 (неудовл.) Уровень производительности труда не соответствует минимальным нормам.

2 (плохо) Уровень производительности соответствует минимальным нормам.

3 (норма, хорошо) Производительность труда в пределах нормы.

4 (очень хорошо) Производительность труда часто превышает норму.

5 (отлично) Производительность труда всегда выше нормы.

Вы обратили внимание на то, что для характеристики применяются не только количественные показатели работы, но и слова, позволяющие акцентировать внимание на различиях в близких по значению описаниях? Необходимо знать точное значение тех или иных слов, выражающих периодичность проявления указанных характеристик.

2. Самостоятельность и исполнительность – способность своевременно доводить до конца порученную работу при минимальном руководстве и контроле.

Балл Значение показателя 1 (неудовл.) Часто срывает сроки выполнения работ, несамостоятельный, требует постоянного жесткого контроля со стороны руководителя.

2 (плохо) Требует частых проверок и постоянного контроля.

3 (норма, хорошо) Обычно доводит начатое дело до конца, хотя нуждается в регулярном контроле.

4 (очень хорошо) Всегда доводит работу до конца, решает большинство рабочих проблем без значительного вмешательства руководителя.

5 (отлично) Все начатое всегда доводит до конца, очень надежен и исполнителен, не нуждается в контроле со стороны руководителя.

В практике нередко применяются шкалы, в основе которых буквенные аналоги значений. Например, 1 баллу соответствует обозначение «А», 5 баллам «Е». Либо, стандартная 5балльная шкала будет иметь следующий вид: 2, 1, 0, +1, +2. Это делается для того, чтобы снизить возможность негативного восприятия оцениваемыми сотрудниками результатов оценки, поскольку часто 3 балла, соответствующие нормальному исполнению работы, расцениваются ими как «удовлетворительно» в системе школьных оценок.

В некоторых случаях цифровые или буквенные выражения заменяются на такие характеристики, как «соответствует требованиям», «намного превосходит требования», «соответствует некоторым требованиям», «не соответствует требованиям» и др. При таком подходе следует предельно конкретно и четко дать описание оцениваемых параметров исполнения работы, соответствующего этим характеристикам.

Поведенческие рейтинговые шкалы, являясь вариантом рейтинговой оценки рабочего поведения [5 Этот метод носит название BARS (Behaviorally anchored rating scales).], основаны на выделении конкретных образцов эффективного и неэффективного выполнения работы.

Например:

Функция: информационное обслуживание клиентов Шкала баллов Отвечает на телефонные звонки сразу От «неудовлетворительно» до «отлично» по каждому показателю Охотно дает развернутую информацию по телефону Всегда спокоен, когда говорит с рассерженными клиентами Всегда старается уяснить суть проблемы клиента, не считаясь с личным временем Клиентам часто приходится ждать, когда он обратит на них внимание Всегда приходит на работу и уходит вовремя, никогда не задерживается после обеденного перерыва Этот метод позволяет использовать оценочные формы, которые можно применять как для оценки работников руководителем, так и для самооценки.

Еще одной разновидностью рейтинговой оценки является метод оценки по результатам. Основу данного метода составляет оценка ключевых поведенческих моментов, оказывающих влияние на результаты работы. Эта методика основана на утверждениях или вопросах, касающихся исполнения работы, и оценивается по шкале рейтингов от 1 до 6.

Шкала оценок: 1 – исключительно, 2 очень хорошо, 3 выше среднего, 4 средне, 5 плохо, 6 очень плохо.

Пример. В компании «Макдональд» с конца 60х годов введена оценка (по 5балльной системе) работников по следующим факторам результативности:

знание работы (имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей);

необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда, включая время обедов, перерывов и др.);

рациональность (способен ли принимать обоснованные решения);

инициативность (имеет желание принимать на себя дополнительную ответственность, загорается новыми идеями, не требует принуждения к работе);

склонность к сотрудничеству (проявляет готовность и способность работать с коллегами и подчиненными);

отношение к труду.

Ранжирование применяется для сравнения рабочих показателей сотрудников, выполняющих одинаковые функции и оцениваемых по одинаковым критериям в баллах.

Например:

Ф.И.О.

Производительность труда Самостоятельность Качество работы Дисциплина Сумма баллов Иванов Петров Сидоров По результатам прямого ранжирования лучшим оказался работник Петров. Однако если сравнивать результаты оценки его работы по группам показателей, мы увидим, что он получил более высокие баллы по некоторым важным критериям оценки. Объективность оценки достигается через дополнительное ранжирование самих критериев оценки. Другими словами, следует определить, какие из показателей оценки оказывают наиболее значимое влияние на результат труда. Для нашего примера критерии оценки по степени значимости выстраиваются в такую последовательность: производительность труда, качество работы, самостоятельность, дисциплина. Чтобы учесть результаты ранжирования показателей оценки, следует применить условные коэффициенты, назначаемые произвольно. Например:

Ф.И.О.

Производительность труда К= Самостоятельность К= Качество работы К= Дисциплина К= Сумма баллов Иванов 3х4= 4х2= 4х3= 5х1= Петров 3х4= 4х2= 3х3= 4х1= Сидоров 5х4= 2х2= 4х3= 2х1= Таким образом, применение условных коэффициентов, отражающих значимость показателей оценки, позволило изменить картину результатов ранжирования работников в сторону ее большей объективности.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменные характеристики подготавливаются в соответствии с установленной формой, что позволяет реализовать единый, стандартный подход ко всем оцениваемым сотрудникам. В некоторых случаях проводится двухсторонняя оценка, тогда письменные характеристики подготавливаются и руководителем, и исполнителем (самооценка).

Пример.

Часть1. Составляется руководителем.

Как Вы оцениваете исполнение работы данным работником и его достижения? Были ли поставленные цели в течение года достигнуты? Если нет, то какие проблемы или препятствия помешали этому? Опишите ваши общие впечатления от этого человека в свете рабочих взаимоотношений с другими членами коллектива и клиентами. Вспомните ситуации, связанные с какиминибудь трудностями, личными или организационными, которые помешали исполнению им работы и сделайте предложения по их исправлению.

Перечислите цели исполнения, согласованные с работником в наступающем году.

Укажите имена других членов организации, которые участвовали в консультациях при подготовке этой характеристики.

Часть 2. Заполняется работником.

Дайте краткое описание вашей основной деятельности в течение года. Как Вы полагаете, в чем заключаются ваши главные обязанности? Опишите Ваши главные достижения и Ваш вклад, который Вы сделали в течение года в деятельность подразделения.

Определите те трудности, с которыми Вы сталкивались в Вашей работе или при согласовании ее целей и сделайте предложения по их устранению.

Использует ли все Ваши способности Ваша настоящая работа? Если нет, то какие из Ваших способностей остаются неиспользованными и как нужно изменить работу, чтобы учесть их? Коротко опишите Ваши карьерные ожидания.

Управление по целям (Management by objectives) как метод управления результатами труда персонала основан на установлении максимально конкретных целей, показателей, характеризующих уровень достижения целей, а также жестко определенных сроков достижения этих целей. Эти комплексные показатели разрабатываются в виде индивидуальных (SMART [6 SMART – Specific (конкретность), Measurable (количественная измеримость), Agreed (согласованность), Realistic (реалистичность), Time bound (ограниченность во времени). ])задач, например:

заключить контракты не менее чем с 3 новыми покупателями к 10 октября;

провести не менее 10 сделок за месяц;

снизить текучесть персонала с 10 до 7% к 1 мая.

Важно учитывать, что определение целей происходит через их согласование с самим работником, поэтому задачи ставятся реальные для выполнения, ясные и понятные, носящие стимулирующий характер. Специфика этого метода состоит в том, что он ориентирован не только на оценивание прошлых результатов работы, но и на будущие результаты и достижения.

Система управления деятельностью работника через постановку целей (МВО) позволяет:

увязывать результаты деятельности каждого работника на своем рабочем месте с общими целями и результатами деятельности всей организации;

увязывать исполнение работником своих должностных обязанностей с реализацией потенциала должностного роста;

увязывать уровень оплаты труда каждого с намечаемыми итогами работы для всех за определенный период времени.

Ассессмент [7 Assessment (англ.) оценка]–центр представляет собой совокупность процедур, направленных на выявление потенциала сотрудников через наблюдение за их поведением в ходе специально разработанных деловых игр. Этот метод применяется для отбора кандидатов в кадровый резерв, а также выявления и развития ключевых компетенций сотрудников.

«Аттестация 360 градусов». Данный метод основан на всесторонней (в буквальном смысле) оценке деятельности сотрудника непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, клиентами, т.е. всеми теми, кто связан с оцениваемым сотрудником совместной деятельностью.

Организация аттестации персонала Аттестация является комплексной процедурой, в ходе которой определяются:

уровень квалификации работника;

уровень профессиональных знаний;

степень овладения практическими навыками, необходимыми для выполнения работы;

деловые качества;

степень понимания сотрудником своих, а также организационных целей и задач;

уровень эффективности деятельности сотрудника.

Целью проведения аттестации является рационализация использования сотрудников в соответствии с их квалификационным уровнем и профессиональным потенциалом.

Деятельность по организации аттестации (рис.14) должна соответствовать управленческой ситуации на предприятии. Поэтому выбор методов, на базе которых происходит оценка сотрудников, совокупность критериев оценки и способы организации этой деятельности на практике существенно отличаются. В целом процедура аттестации строится следующим образом:

Определение целей оценки.

Определение ожидаемых результатов.

Установление круга оцениваемых работников.

Подготовка и издание приказа о проведении оценки.

Разработка методики оценки: выбор методов [8 Аттестация может быть построена на применении разных методов, однако на практике чаще всего применяется рейтинговая оценка.], разработка критериев оценки по группам должностей и оценочных форм [9 В приложении приведен пример формы аттестационного листа.]; определение необходимых технических и организационных ресурсов, времени и места проведения оценки и т.д.

Формирование аттестационной комиссии (круга лиц, принимающих участие в проведении процедуры и выносящих решения по результатам оценки); определение процедуры подведения итогов и информирования работников о результатах аттестации. Документационное обеспечение – формирование пакета документов и оценочных форм в соответствии с утвержденной методикой оценки; размножение и рассылка документов и т.д.

Проведение аттестации. Обработка и анализ результатов, подготовка отчета, ознакомление с ним соответствующих руководителей и специалистов.

Подготовка проекта решений по результатам аттестации.

Издание приказа о результатах аттестации.

Рис.14. Организация аттестации персонала По результатам аттестации принимаются следующие решения:

Pages:     | 1 || 3 |




© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.